Da mesi ci interroghiamo su quanto l’intelligenza artificiale cambierà il nostro modo di lavorare, quali attività potrà svolgere al posto nostro e quali professioni saranno destinate a trasformarsi. Forse, però, dovremmo porci anche un’altra domanda: avremo le competenze e, soprattutto, le persone giuste per governare questa trasformazione?
È un interrogativo particolarmente importante per il nostro mondo industriale. Mai come oggi abbiamo avuto a disposizione tecnologie così evolute e, allo stesso tempo, le imprese incontrano difficoltà nel reperire le professionalità necessarie per trasformarle in reale vantaggio competitivo.
Il tema non è soltanto quantitativo. Sta cambiando il concetto stesso di competenza industriale. Meccanica, elettronica, automazione, software e dati sono sempre più integrati. Servono figure capaci di dialogare tra discipline differenti, comprendere sistemi complessi e aggiornare continuamente le proprie conoscenze.
In questo scenario, l’intelligenza artificiale non deve essere considerata un sostituto delle competenze, ma un loro potente amplificatore. Per generare valore deve però essere governata da persone capaci di interpretarne i risultati, valutarli criticamente e trasformarli in decisioni.
Il rischio non è che le macchine sappiano fare sempre più cose. È che noi smettiamo di sapere come funzionano.
Ma c’è un’altra sfida, forse ancora più delicata, che riguarda il futuro della nostra industria: il passaggio generazionale, non soltanto nella proprietà delle imprese, ma soprattutto nelle competenze e nelle responsabilità manageriali.
Siamo pronti a sostituire una macchina ancora funzionante con una più evoluta, ma spesso fatichiamo ad aggiornare modelli organizzativi e decisionali che utilizziamo da decenni. Eppure, innovare significa anche mettere in discussione abitudini consolidate, aprirsi a nuove visioni e affidare responsabilità a persone capaci di interpretare il cambiamento.
Quando, a 36 anni, diventai Presidente di Assofluid, ero considerato un giovane manager. E probabilmente lo ero davvero. Oggi, alla soglia dei cinquant’anni (ne mancano due per la cronaca), mi capita ancora di sentirmi definire giovane. La cosa, naturalmente, mi fa piacere. Ma forse è proprio questo il problema: se continuiamo a considerare giovani i cinquantenni, quando arriverà il momento di dare spazio ai trentenni?
Non si tratta di contrapporre le generazioni. L’esperienza rimane un valore fondamentale, soprattutto quando viene condivisa e il ricambio generazionale non deve necessariamente coincidere con l’uscita di una generazione, ma con l’ingresso di un’altra nei processi decisionali. Responsabilizzare i più giovani significa creare le condizioni affinché nuove idee e competenze possano affiancarsi all’esperienza di chi li ha preceduti.
Non possiamo chiedere ai giovani di essere protagonisti del cambiamento se continuiamo a considerarli soltanto il futuro e mai il presente.
Per questo formazione, trasferimento del know-how e rinnovamento della cultura manageriale devono diventare parti della stessa strategia. Imprese, scuole, ITS, università e associazioni devono contribuire a costruire un ecosistema nel quale le competenze possano crescere e circolare. Anche FEDERTEC è chiamata a favorire questo percorso, promuovendo il confronto tra generazioni, imprese e mondo della formazione (il progetto Next-Gen ne è un esempio).
Il futuro dell’industria sarà certamente più digitale, automatizzato e intelligente. Ma la tecnologia, da sola, non genera competitività. A fare la differenza continueranno a essere le persone, la loro preparazione e la capacità delle imprese di valorizzarle.
La vera sfida non è soltanto preparare le nuove generazioni a guidare l’industria di domani. È avere il coraggio di lasciare loro spazio per contribuire a guidare quella di oggi.
