{"id":2182,"date":"2020-01-27T15:17:21","date_gmt":"2020-01-27T15:17:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.publiteconline.it\/newsmec\/?p=2182"},"modified":"2020-01-27T15:24:09","modified_gmt":"2020-01-27T15:24:09","slug":"il-ruolo-strategico-della-qualita","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.publiteconline.it\/newsmec\/?p=2182","title":{"rendered":"Il ruolo strategico della qualit\u00e0"},"content":{"rendered":"\n

La Qualit\u00e0 siamo Noi \u00e8 il payoff scelto dal Gruppo Galgano<\/strong> per la 31esima edizione della Campagna Nazionale Qualit\u00e0 2019. Il primo incontro si \u00e8 tenuto a Milano lo scorso dicembre e ha accolto le testimonianze di tre aziende di eccellenza nel loro ambito di pertinenza: Rettificatrici Ghiringhelli, Pagani Automobili e SKF Industrie. I prossimi due appuntamenti sono in programma tra la fine di gennaio e i primi giorni di febbraio in concomitanza della prossima edizione della Campagna. <\/p>\n\n\n\n

di Laura Alberelli<\/em><\/p>\n\n\n\n

Numerosa \u00e8 stata la partecipazione di imprenditori e manager al primo evento della 31esima Campagna Nazionale Qualit\u00e0 2019 promossa dal Gruppo Galgano che si \u00e8 svolto lo scorso dicembre a Milano. Lo spirito delle tre testimonianze aziendali che si sono avvicendate nel corso dei lavori (stiamo parlando delle societ\u00e0 Rettificatrici Ghiringhelli, Pagani Automobili e SKF Industrie) \u00e8 stato quello di raccontare e condividere i rispettivi Percorsi di Qualit\u00e0, a dimostrazione del fatto che non esiste una strada univoca verso la qualit\u00e0 ma ve ne \u00e8 pi\u00f9 di una praticabile in base alle diverse realt\u00e0. Ha spiegato Mariacristina Galgano, A.D. del Gruppo Galgano: \u201cIl Valore Etico della Qualit\u00e0, ricchezza e civilt\u00e0 di un Paese, si misura dalla Qualit\u00e0 dei propri Servizi, dalla possibilit\u00e0 che qualsiasi persona, indipendentemente dal suo stato socio-economico, possa ricevere un servizio di Qualit\u00e0.
\nIl Valore Etico della Qualit\u00e0 significa avere un rapporto di partnership con i propri fornitori. Si tratta di un aspetto fondamentale per le aziende italiane. Valore etico in questo caso significa supportare i fornitori per farli crescere, coinvolgerli nello sviluppo prodotto\/servizio. Abbiamo infatti aziende che vogliono davvero innalzare il livello manageriale delle aziende fornitrici.
\nIl cliente stesso pu\u00f2 fare la differenza, riuscendo ad essere stimolo al miglioramento, se esprime in modo civile i propri diritti, segnalando disagi e disservizi. Importante \u00e8 anche il territorio, il fare rete e il porre attenzione all\u2019ambiente.
\nValore etico \u00e8 dare fiducia, dare autonomia, consentire alle persone di ricordare alle persone il purpose, il senso di quello che l\u2019azienda nella quale lavorano sta facendo.
\nA livello manageriale, fare qualit\u00e0 significa essere d\u2019esempio, mettersi al servizio di coloro che producono valore per il cliente, servant leadership. Avere l\u2019umilt\u00e0 di ascoltare ed osservare. A livello individuale, sentirsi responsabili, vedere i propri spazi di azione.
\nDa qui nasce l\u2019approccio Lean, che ha due valori fondamentali: il miglioramento continuo e la lotta agli sprechi. Lo spreco maggiore che un\u2019azienda pu\u00f2 avere \u00e8 quello delle intelligenze e delle competenze.
\nUn altro elemento fondamentale che la Lean aggiunge alla competitivit\u00e0 \u00e8 la rapidit\u00e0; oggi non si possono avere processi di miglioramento che durano tanto. Essere rapidi significa essere efficaci\u201d. <\/p>\n\n\n\n

La \u201csartoria su misura\u201d per le rettificatrici senza centri <\/strong>
Dopo la doverosa introduzione di Mariacristina Galgano, la parola passa alle aziende.
La testimonianza di Patrizia Ghiringhelli, joint managing director e marketing and promotion manager di Rettificatrici Ghiringhelli, \u00e8 la dimostrazione di come anche in una societ\u00e0 che non lavora in serie ma su commessa sia possibile adottare con successo il concetto di Lean Manufacturing.
\u201cLa nostra \u00e8 una tipica PMI italiana a conduzione famigliare, fondata nel lontano 1921. Malgrado la dimensione ridotta, oggi Rettificatrici Ghiringhelli \u00e8 leader nella produzione di rettificatrici senza centri su commessa. Agli inizi degli anni \u201990 essere la \u201csartoria su misura\u201d di questo tipo di macchine ci ha portato ad avere una gamma piuttosto ampia e complessa di prodotti e riuscire ad assicurare l\u2019assistenza e la ricambistica necessaria per tutte le variet\u00e0 proposte si stava rivelando una strategia poco vincente. Abbiamo quindi ridimensionato il numero delle serie (che oggi sono tre, ovvero M100, APG e CF), anche se il nostro processo produttivo interno non aveva ancora raggiunto il livello ottimale: la supply chain in particolare rimaneva l\u2019anello debole dell\u2019intera catena.
Si \u00e8 reso dunque necessario cambiare il concetto stesso di organizzazione, passando da una programmazione a lotti a una a flussi in linea, con i concetti della Lean Thinking. Fu cos\u00ec che ad aprile del 2018 abbiamo deciso di rivolgerci al Gruppo Galgano. Con la consulenza dei suoi validi esperti, abbiamo introdotto in azienda i quattro principi base della Lean (Takt Time, One peace flow, Pull system e Standard Work) che ci ha consentito di migliorare i processi e, di conseguenza, di allineare i vari reparti in maniera uniforme.
In particolare, la Lean ci ha permesso di valutare la nostra capacit\u00e0 produttiva e definire quella che poteva essere la cadenza di produzione. Da questa analisi \u00e8 emerso che la nostra capacit\u00e0 produttiva \u00e8 di due macchine al mese. Quello che era il nostro target di produzione (venti\/ventiquattro impianti all\u2019anno) si \u00e8 dunque rilevato congruo a quelle che sono le nostre effettive capacit\u00e0\u201d. <\/p>\n\n\n\n

Tante le novit\u00e0 introdotte in un\u2019ottica di Lean Production<\/strong>
Le novit\u00e0 introdotte in azienda nel corso di questi mesi grazie alla consulenza del Gruppo Galgano sono davvero numerose. Patrizia Ghiringhelli ha scelto di focalizzare l\u2019attenzione solo su quelle pi\u00f9 significative. \u201cPer ottimizzare l\u2019approvvigionamento dei materiali, abbiamo innanzitutto introdotto la figura del supply chain manager. Una delle prime attivit\u00e0 svolte, sempre affiancato dai consulenti Galgano, \u00e8 stata la redazione di un accordo di fornitura stipulato con tutti i nostri fornitori che si sono cos\u00ec impegnati formalmente nel rispetto dei termini di consegna\u201d.
Un\u2019altra novit\u00e0 la cui introduzione ha arrecato parecchi vantaggi alla societ\u00e0 \u00e8 il controllo visivo effettuato tramite segnaletica orizzontale. \u201cIn azienda, abbiamo predisposto diverse aree contraddistinte da colori differenti che risultano di grande utilit\u00e0 per l\u2019operatore. Grazie infatti alla segnaletica orizzontale, abbiamo completamente rivisto il layout del reparto assemblaggio e dell\u2019officina, in modo da migliorare il processo produttivo e ridurre gli sprechi. Inoltre, ogni spazio in cui \u00e8 presente una macchina \u00e8 stato suddiviso in area di lavoro e area materiali, con una ulteriore distinzione tra materia prima e prodotto finito. Tutto ci\u00f2 ha ottimizzato di fatto il lavoro dell\u2019operatore che trova ci\u00f2 di cui necessita in prossimit\u00e0 della macchina\u201d.
L\u2019istituzione poi di una Oobeya Room ha cambiato in maniera radicale il concetto e la gestione della riunione settimanale, come ha ribadito nel suo intervento Patrizia Ghiringhelli. \u201cSi tratta di standing meeting che vede la presenza di tutte le persone responsabili dei reparti coinvolti nella pianificazione, e che in questo nuovo assetto hanno costantemente lo sguardo rivolto verso il planning affisso alle pareti. Anzich\u00e9 analizzare la singola commessa come avveniva in passato, oggi si esaminano tutte le commesse rappresentate sottoforma di grafico. Ogni responsabile di un\u2019area ha il compito di aggiornare le varie fasi, nel rispetto di quelli che sono i tempi di consegna o di pianificazione. Laddove non fosse possibile, in maniera congiunta vengono decise le misure da adottare nel breve termine per cercare di ridurre al minimo gli eventuali ritardi. I risultati ottenuti sono davvero importanti e, con soddisfazione, possiamo dire di essere sempre pi\u00f9 prossimi alla linearit\u00e0\u201d.
Tra i progetti futuri di Ghiringhelli vi \u00e8 la riorganizzazione del magazzino utilizzando il metodo delle 5S (Separare, Sistemare, Spazzare, Standardizzare, Sostenere). Per il 2020 l\u2019obiettivo che ci siamo prefissati \u00e8 quello di arrivare alla ottimizzazione delle scorte, bench\u00e9 siamo perfettamente consapevoli che chi produce su commessa come noi non pu\u00f2 certo ambire ad avere scorte zero. Continueremo ad avere materiali con un lead time lungo, ma l\u2019intento \u00e8 quello di averne invece altri che non debbano inutilmente sostare in magazzino in attesa di essere utilizzati ma che entrino in tempi brevi in un flusso che ci auspichiamo essere il pi\u00f9 fluido possibile. Di sicuro, la strada che abbiamo intrapreso \u00e8 quella giusta\u201d. <\/p>\n\n\n\n

Un processo virtuoso che elimina gli sprechi <\/strong>
Se Rettificatrici Ghiringhelli rappresenta la tipica PMI, SKF (fornitore a livello globale di cuscinetti, tenute, meccatronica, sistemi di lubrificazione e servizi) \u00e8 l\u2019emblema della grande azienda con filiali in 130 paesi nel mondo.
Da diversi anni, in SKF vige una declinazione verso la Lean Production che comprende una serie di regole e tools in vigore in ogni stabilimento SKF affinch\u00e9 in ognuno di essi si parli la \u201cstessa lingua\u201d. Nel suo intervento Antonio Molle, Global Operation Manager di SKF Industrie, ha inteso mostrare il ponte che collega Lean e innovazione. \u201cIl fatto di essere responsabile di undici stabilimenti nel mondo mi consente di avere una visione d\u2019insieme di quelli che sono i trend in vigore negli ambiti di mia competenza e capire in che modo eventualmente sfuggire ai macrotrend che esistono a livello globale che ci vedrebbero sfavoriti. Come tutti ben sanno, le forze produttive si stanno sempre pi\u00f9 spostando verso l\u2019Asia, in particolare Cina e India. L\u2019Europa deve quindi contrarre la propria capacit\u00e0 produttiva e riorganizzarsi sotto diversi punti di vista. Il confronto con la Cina \u00e8 schiacciante cos\u00ec come i suoi numeri, che sono impressionanti. Se l\u00ec tutto \u00e8 digitalizzato e tutto si evolve a una velocit\u00e0 esasperata, in Europa si viaggia a un ritmo diverso, decisamente pi\u00f9 lento e con investimenti sul digitale piuttosto esigui se paragonati a quelli cinesi. Osservando il mercato, emerge chiaro come l\u2019industria europea inizi ad avere i suoi anni: pu\u00f2 contare su una tecnologia molto affidabile, su processi di grande stabilit\u00e0, su un elevato livello di automazione, ma qualche volta l\u2019elettronica risulta un po\u2019 \u201cdatata\u201d e, soprattutto, sono poche le fabbriche per cos\u00ec dire \u201cconnesse\u201d. Dal mio punto di vista, \u00e8 compito di ogni azienda trovare il proprio grado di competitivit\u00e0. Competitivit\u00e0 insieme a digitalizzazione e qualit\u00e0 sono i tre elementi cardine su cui si fonda la Lean Production. In SKF abbiamo una filosofia, un nostro modo di implementare la Lean Production, fatto da un punto di eccellenza dove al centro ci sono le persone, i processi, il cliente e il fornitore. Si tratta di un processo virtuoso che consiste nell\u2019eliminare gli sprechi e nel ridurre le operazioni che non generano valore aggiunto. Il nostro intento \u00e8 quello di riuscire a essere \u201cworld class\u201d (di prim\u2019ordine) in tutto ci\u00f2 che facciamo\u201d.
<\/p>\n\n\n\n

Collegare e far dialogare tra loro le linee di produzione<\/strong>
Per cercare di tenere sotto controllo il costo della manodopera e dei materiali in modo da aumentare ulteriormente la competitivit\u00e0 dell\u2019azienda, nel 2018 SKF ha lanciato il progetto pilota Digital 2twin che prevede l\u2019intera transizione digitale dello stabilimento SKF di Cassino in un\u2019ottica di Industry 4.0.
\u201cL\u2019obiettivo \u00e8 definire gli standard da trasferire poi negli altri stabilimenti dedicati alla produzione di cuscinetti radiali rigidi a sfere. Attraverso la gestione dei processi produttivi in remoto e l\u2019uso dell\u2019Internet of Things, che permette di collegare e far dialogare tra loro le linee di produzione, vogliamo diminuire gli sprechi e aumentare il valore aggiunto\u201d, sottolinea Antonio Molle. \u201cDigital 2twin va considerata come un\u2019orchestra completa che produce dati, che prende decisioni sul processo, che autoapprende e fornisce feedback. In questo modo possiamo garantire ai clienti tracciabilit\u00e0 e sicurezza del prodotto oltre che una manutenzione predittiva.
Il fine ultimo \u00e8 l\u2019eliminazione di eventuali sprechi.
Alla base di questo percorso, che porter\u00e0 alla creazione di una vera e propria Digital Factory, stanno Lean Production e Qualit\u00e0.
Il prossimo passo sar\u00e0 quello di leggere e sfruttare tutta la quantit\u00e0 di big data prodotti da un singolo stabilimento. In questo processo di digitalizzazione le persone rimangono fondamentali, anche in una logica di riconversione delle competenze. Abbiamo anche inserito uno psicologo all\u2019interno del team del progetto per scoprire i punti di forza e di debolezza delle persone.
Tutti gli stakeholder sono stati coinvolti nel progetto. Siamo per\u00f2 solo agli inizi di questo percorso che ci porter\u00e0 nel 2020 alla formazione di digital cluster, che dialogheranno e lavoreranno tra di loro in parallelo. Per realizzare questo percorso abbiamo bisogno di persone motivate alla digitalizzazione e su queste persone abbiamo intenzione di investire. Grazie alla consulenza del Gruppo Galgano stiamo affrontando un percorso di eccellenza che coinvolge tutti coloro che sono presenti in azienda ma anche i collaboratori esterni (come, ad esempio, i fornitori), senza distinzione gerarchica. Un\u2019altra cosa che trovo particolarmente valida della collaborazione con Galgano \u00e8 che ci d\u00e0 la possibilit\u00e0 di entrare in contatto con altre aziende e, quindi, con altre persone. Dal mio punto di vista, il networking \u00e8 il metodo pi\u00f9 efficace per ottenere i migliori risultati. Non dimentichiamo che con il termine digital transformation si fa riferimento non solo alla tecnologia ma anche alle persone. Del resto, anche la Lean gira intorno alle persone, cos\u00ec come il concetto stesso di qualit\u00e0\u201d.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":5,"featured_media":2183,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[110],"tags":[60],"class_list":["post-2182","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-fiere-e-eventi","tag-gruppo-galgano"],"yoast_head":"\nIl ruolo strategico della qualit\u00e0 - NewsMec<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"La Qualit\u00e0 siamo Noi \u00e8 il payoff scelto dal Gruppo Galgano per la 31esima edizione della Campagna Nazionale Qualit\u00e0 2019. 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