{"id":7769,"date":"2023-06-07T14:13:04","date_gmt":"2023-06-07T14:13:04","guid":{"rendered":"https:\/\/www.publiteconline.it\/deformazione\/?p=7769"},"modified":"2025-01-31T11:18:26","modified_gmt":"2025-01-31T11:18:26","slug":"alla-lamiera-servono-anche-investimenti-e-avvocati","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.publiteconline.it\/deformazione\/2023\/06\/alla-lamiera-servono-anche-investimenti-e-avvocati\/","title":{"rendered":"Alla lamiera servono anche\u00a0investimenti e avvocati!"},"content":{"rendered":"\n

Dalla caduta del Muro di Berlino alla Guerra Russo-Ucraina, il settore della deformazione lamiera ha attraversato e soprattutto affrontato negli ultimi 30 anni diversi momenti storici diversi. Nel farlo, accanto agli imprenditori ci sono stati anche i fondi di investimento, commercialisti e gli studi di avvocati, che hanno aiutato il settore in Italia a crescere. Ne abbiamo parlato con Stefano Scuratti, Senior M&A Advisor di Galileo Business Consulting, Antonietta Marsaglia, Avv. dello Studio Marsaglia,\u00a0e Francesco Pozzoli, Commercialista dello Studio Pozzoli.\u00a0<\/h2>\n\n\n\n

Quali sono Stefano Scuratti i macro trend che hanno plasmato il comparto della deformazione lamiera negli ultimi decenni?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

STEFANO SCURATTI:<\/strong> Il comparto della deformazione della lamiera, come il resto dei comparti industriali di Federmacchine, \u00e8 stato sicuramente trasformato dall\u2019evoluzione del dinamismo dei mercati esteri. Il 9 novembre 1989, con il crollo del Muro di Berlino, la meccanica strumentale italiana comincia a considerare l\u2019opportunit\u00e0 di fornire i Paesi del Centro-Est Europa entrati nell\u2019economia di mercato. Tuttavia non ho parlato di apertura, ma dinamismo dei mercati esteri e per questo intendo che se trent\u2019anni fa si poteva pensare di cogliere le opportunit\u00e0 di mercato anche all\u2019estero, oggi tali opportunit\u00e0 sono ormai integrate nelle previsioni di bilancio per una porzione spesso superiore al 50% del fatturato. Lo stesso dinamismo della politica estera con tutti i suoi pregi e difetti, ha trasformato la figura dell\u2019imprenditore in modo estremamente positivo in quanto pi\u00f9 informato e conscio delle dinamiche internazionali di quanto si possa pensare. Per esempio, ultimamente, visitando una societ\u00e0 del comparto e analizzandone il piano industriale parlavamo del rallentamento degli incentivi erogati dal governo italiano e il suo possibile impatto a bilancio. L\u2019imprenditore ha risposto in modo chiaro e lucido che tale rallentamento avrebbe trovato immediato riscontro nella crescita degli ordinativi diretti in Polonia grazie a nuovi incentivi previsti direttamente dal governo del Paese. Con un altro player di questo settore, confrontandomi invece sulle conseguenze della chiusura del mercato russo, l\u2019imprenditore aveva gi\u00e0 sperimentato l\u2019invio di oltre 40 macchine in anno in Russia, mentre l\u2019anno successivo aveva diretto le vendite verso altri Paesi registrando un incremento di fatturato anno su anno. Pertanto i nostri imprenditori comprendono le opportunit\u00e0 e i rischi dei mercati esteri, si confrontano con il dinamismo sempre crescente di tali mercati diversificando il numero di agenti a livello internazionale e mantengono alto il livello tecnologico con continua ricerca e innovazione, in modo da avere ordini per i successivi 12 mesi e avere pertanto il tempo di reagire alle temporanee e continue situazioni di \u201cemergenza\u201d.<\/p>\n\n\n\n

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\"Francesco
Francesco Pozzoli, Commercialista dello Studio Pozzoli.\n<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
\"Antonietta
Antonietta Marsaglia, Avv. dello Studio Marsaglia.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
\"Stefano
Stefano Scuratti, Senior M&A Advisor di Galileo Business Consulting.<\/figcaption><\/figure>\n<\/figure>\n\n\n\n

Quali sono allora le sfide\u00a0per i nostri imprenditori?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

STEFANO SCURATTI:<\/strong> A mio parere \u00e8 una questione di crescita dimensionale attraverso processi di M&A che consentano ad aziende famigliari che fatturano tra i 15 milioni e i 30 milioni all\u2019anno di crescere le dimensioni non solo in termini di numeri di vendita, ma soprattutto di manager presenti in azienda che crescano con specifiche responsabilit\u00e0 e specializzazione di area di mercato a livello internazionale, ingegneria non solo come ingegnerizzazione prodotto, ma gestione della crescita del dipartimento R&D e Ingegneria, specifiche competenze finanziarie per la gestione del circolante visto come strumento per lo sviluppo di processi di M&A integrati in una crescita per acquisizioni di competitor e non solo di vendita prodotto. In generale, anche, una crescita e maturit\u00e0 che porti le future generazioni di imprenditori italiani a rompere il legame tra vita aziendale ed esigenze famigliari, per liberare ancora maggiori energie e costruire aziende che superino sempre qualsiasi crisi economica, e il passaggio generazionale non sia pi\u00f9 un tema di settore tanto importante quanto registriamo in questi anni. <\/p>\n\n\n\n

A quale modello tendere per stimolare la crescita delle imprese italiane e la seguente strutturazione come player a livello internazionale?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

STEFANO SCURATTI:<\/strong> Gli Stati Uniti hanno gi\u00e0 sviluppato questo passaggio, si pensi che ci sono ben oltre 5.000 aziende che fatturano oltre 1 miliardo. Il tema non \u00e8 pensare che comunque gli Stati Uniti non siano paragonabili all\u2019Italia, ma accorgersi che in l\u2019Italia con i suoi 60 milioni di cittadini compete ogni giorno con la California che con 40 milioni di residenti ospita circa 637 multinazionali che fatturano pi\u00f9 di 1 miliardo, il Texas che con 30 milioni di residenti ha generato 499 aziende con questo livello di fatturato ed ancora lo Stato di New York che con un terzo della popolazione italiana ospita 523 aziende che fatturano sopra un miliardo. E l\u2019Italia? Solamente 161, ma con una specializzazione industriale prima al mondo in alcuni settori come quello della lamiera che potrebbe pertanto esprimere soggetti industriali molto pi\u00f9 capitalizzati. L\u2019accelerazione in tal senso si nota con la presenza di circa 200 fondi di investimento a Milano, i piani industriali messi in atto e le risultanti crescite dimensionali dell\u2019industria italiana. <\/p>\n\n\n\n

Il settore italiano delle macchine utensili per la deformazione delle lamiere ha visto un notevole sviluppo   negli ultimi dieci anni; Antonietta Marsaglia come vede il ruolo dell\u2019avvocato in questo settore?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

ANTONIETTA MARSAGLIA:<\/strong> In questo scenario di crescita la capacit\u00e0 di consulenza deve essere diversificata per potere fare fronte alle diverse esigenze dei grandi costruttori, delle PMI specializzate in soluzioni specifiche per il cliente, di chi si occupa di accessori e tecnologie ausiliarie. \u00c8 quindi necessario potere disporre di know-how professionale capace di gestire, sotto ogni aspetto, operazioni nazionali o internazionali con una organizzazione stabile sui diversi mercati, per tradurre in contratti efficaci e sostenibili i progetti del cliente. Questo \u00e8 vero sia che si consideri l\u2019espansione dell\u2019azienda con acquisizioni in Italia o all\u2019estero sia che si consideri lo sviluppo dei mercati per incrementare delle vendite. Lo Studio Marsaglia dal 1981 offre consulenza agli imprenditori esteri che si affacciano al mercato italiano e agli imprenditori italiani che operano sull\u2019estero e risponde alle esigenze di chi opera sul mercato internazionale con una rete di studi, PLG International Lawyers, fondata nel 1988.<\/p>\n\n\n\n

Quali sono le caratteristiche\u00a0di una operazione di acquisizione\u00a0di successo?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

ANTONIETTA MARSAGLIA:<\/strong> Non si pu\u00f2 garantire il successo in un\u2019operazione di acquisizione, ma un\u2019acquisizione pianificata e attuata da un team accuratamente scelto di specialisti interni ed esterni che collaborano con il management ha buone probabilit\u00e0 di centrare l\u2019obiettivo. Il team di acquisizione \u00e8 solitamente composto da tre categorie di professionisti le cui responsabilit\u00e0 in parte si sovrappongono, che coprono le tre attivit\u00e0 funzionali del processo di acquisizione: pianificazione, analisi della transazione e attuazione. A mio avviso, il processo decisionale in ogni fase dovrebbe essere controllato dal management delle societ\u00e0 interessate piuttosto che abdicato ai professionisti. Allo stesso tempo, per\u00f2, il management, nel prendere le decisioni, dovrebbe cercare la consulenza dei professionisti che possono mettere la loro esperienza al servizio di un\u2019operazione specifica. Gli avvocati svolgono un ruolo nell\u2019analisi e nell\u2019attuazione della transazione. Dal punto di vista dell\u2019analisi della transazione, il coinvolgimento legale si concentra solitamente sulla revisione delle leggi applicabili, in particolare quando si tratta di un\u2019operazione internazionale, di una revisione antitrust, di strategie e strutture di acquisizione alternative. Una volta passati all\u2019attuazione, l\u2019avvocato si occupa di due aspetti paralleli: la due diligence e la negoziazione.<\/p>\n\n\n\n

Quanto \u00e8 importante il coinvolgimento di un avvocato\u00a0nella fase di due diligence?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

ANTONIETTA MARSAGLIA:<\/strong> L\u2019attivit\u00e0 di due diligence \u00e8 importante per valutare il valore dell\u2019operazione e minimizzare le sorprese dopo l\u2019acquisto. In questo caso l\u2019avvocato, con un esame approfondito della struttura, dei contratti, degli asset materiali e immateriali del business del target, offre all\u2019acquirente l\u2019opportunit\u00e0 di avere una visione degli impegni che l\u2019acquisizione pu\u00f2 comportare e di ci\u00f2 che pu\u00f2 offrire in termini di espansione tecnologica e di mercato e lo mette in condizione di pianificare il miglior coordinamento tra le sue strutture aziendali esistenti e il target. Inoltre, l\u2019avvocato verifica la coerenza delle dichiarazioni e delle garanzie fornite dalla societ\u00e0 target. L\u2019esame della societ\u00e0 target deve essere sempre attento, non solo per quanto riguarda la revisione finanziaria e l\u2019esame della gestione del rischio, ma anche per identificare problemi operativi che possono portare a rischi finanziari o modalit\u00e0 di gestione non ottimali che dovrebbero essere corrette dopo l\u2019acquisizione. Per fare un semplice esempio, si potrebbe avere una due diligence in cui sia l\u2019audit operativo sia l\u2019audit contabile rivelano una debolezza nel sistema di fatturazione automatica della societ\u00e0 target che ha causato una situazione creditoria in sofferenza. Per far fronte alla situazione, l\u2019acquirente dovr\u00e0 negoziare che una parte dei proventi della vendita venga messa in garanzia, in modo che i crediti effettivamente persi possano essere coperti dai fondi in garanzia.<\/p>\n\n\n\n

Fatta due diligence si passa direttamente alla chiusura della operazione?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

ANTONIETTA MARSAGLIA:<\/strong> Dopo due diligence e prima della chiusura si sviluppa la parte pi\u00f9 importante per il successo della operazione. Quando la negoziazione porta a dei punti di incontro, il successo dell\u2019operazione dipender\u00e0 in gran parte dalla capacit\u00e0 dell\u2019avvocato di tradurre in documenti scritti gli accordi, le aspirazioni e le responsabilit\u00e0 delle parti interessate. Il lavoro cartaceo pu\u00f2 essere molto voluminoso, ma se vogliamo considerare i documenti fondamentali per strutturare un\u2019acquisizione di successo dobbiamo considerare la lettera di intenti e il contratto di acquisizione. Troppo spesso il ruolo della lettera di intenti viene sottovalutato e i negoziatori provvedono a redigere un testo senza la supervisione di un avvocato, partendo dal presupposto che se non \u00e8 \u201cvincolante\u201d non pu\u00f2 generare danni. In realt\u00e0, la lettera d\u2019intenti stabilisce il ritmo della negoziazione finale. Per una parte che vuole concludere l\u2019operazione in tempi brevi, pu\u00f2 essere lo strumento con cui definire i termini fondamentali della operazione e ridurre al minimo gli attriti e i disaccordi su questi termini durante la negoziazione dei documenti formali di acquisizione, mentre per una parte che viene \u201ccorteggiata\u201d dalla controparte la lettera offre l\u2019opportunit\u00e0 di ottenere concessioni che potrebbero essere pi\u00f9 difficili da ottenere quando vengono elaborati i dettagli pi\u00f9 dettagliati dell\u2019operazione. Il contratto di acquisizione \u00e8 il documento fondamentale che stabilisce i termini e le condizioni tra le parti; il successo di un\u2019acquisizione dipender\u00e0, dal punto di vista dell\u2019acquirente, dalla capacit\u00e0 dell\u2019avvocato di esplicitare tutte le condizioni che devono essere soddisfatte prima che la chiusura possa avvenire, e dalle dichiarazioni e garanzie offerte dal venditore e, dal punto di vista del venditore, dalla capacit\u00e0 dell\u2019avvocato di superare la resistenza dell\u2019acquirente per minimizzare gli impegni e la responsabilit\u00e0 del venditore. Quando si raggiunge il giusto equilibrio, l\u2019acquisizione ha successo.<\/p>\n\n\n\n

Quali sono secondo lei, Francesco Pozzoli, le ragioni che spingono oggi un imprenditore italiano a cedere la propria azienda dopo anni di fatica per crearla, svilupparla e farla crescere?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

FRANCESCO POZZOLI:<\/strong> Le ragioni che spesso si individuano sono sempre molteplici, come la classica mancanza di una seconda generazione in grado di gestire l\u2019azienda, ma a volte le cause si riscontrano nell\u2019insorgere di dissidi tra soci, oppure una visione pessimistica del mercato, l\u2019insorgere di un elemento disruptive nel settore che destabilizza la continuit\u00e0 del business\u2026 In tutte queste circostanze, tuttavia, personalmente intravedo un comune denominatore che diventa fatale: la mancanza di managerialit\u00e0. A prescindere che il manager possa essere il socio, un dirigente o un amministratore delegato, quello che manca \u00e8 la figura che ha la visione del mercato e ed \u00e8 in grado di impostare un piano strategico, qualunque sia lo scenario di riferimento. Quando manca la visione strategica, si finisce per subire il mercato, si inizia ad avere paura, si decide di vendere. L\u2019imprenditore italiano \u00e8 sempre stato un individualista ed \u00e8 sempre stato parecchio reticente a delegare funzioni a dirigenti o manager, pagando il prezzo di un eccessivo accentramento di poteri, che poi in ottica successoria troppo spesso si riversa inevitabilmente in una situazione in cui quando viene a mancare l\u2019imprenditore (a volte magari anche in maniera improvvisa) si crea il vuoto di potere, ed inevitabilmente l\u2019azienda perde la rotta. Lo Studio Pozzoli da sempre si \u00e8 occupato di affiancare gli imprenditori e sensibilizzarli su questi temi, sia in ottica di pianificazione successoria, sia in ottica di consulenza manageriale. Nel 2015 con il coinvolgimento di alcuni consulenti provenienti dal mondo dalle Big 4 abbiamo costituito una societ\u00e0 ad hoc – Gestio Performance Srl – che si occupa di management consulting e nello specifico affianca gli imprenditori nelle scelte di strategia aziendale, digital trasformation, modelli di controllo, processi e organizzazione. <\/p>\n\n\n\n

Quali sono le difficolt\u00e0 che incontra l\u2019imprenditore italiano medio-piccolo che deve vendere?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

FRANCESCO POZZOLI: <\/strong>L\u2019imprenditore italiano che entra nell\u2019ottica di alienare la propria azienda trova diverse difficolt\u00e0. Citerei almeno 2 elementi critici: la presenza di un mercato dei capitali poco liquido con carenza grandi imprese in grado di investire in partecipate da sviluppare e la mancanza di consulenti ritagliati su misura delle esigenze del piccolo e medio imprenditore. Sul fronte della liquidit\u00e0 del mercato bisogna riconoscere che negli ultimi anni si \u00e8 assistito in Italia a passi da gigante, non solo per il fatto che i fondi di private equity e venture capital son stati inondati di liquidit\u00e0 e ci\u00f2 si \u00e8 riflesso in un incremento particolarmente sensibile dei deal, ma anche per lo sviluppo sempre pi\u00f9 diffuso di strumenti che consentono anche all\u2019investitore retail di accedere al mercato delle small cap, primi fra tutti i PIR, ed infine il forte impulso che hanno avuto recentemente le quotazioni all\u2019EGM – Euronext Growth Milan (ex Aim) che hanno visto l\u2019approdo ai listini di societ\u00e0 con fatturati molto contenuti – spesso pi\u00f9 vicino ai 10 milioni che ai 50). Sul tema invece dei consulenti qualificati si assiste ad una concentrazione dei deal seguiti dalle Big 4 o da studi internazionali, che spesso si trovano incapaci di intercettare le vere esigenze di un piccolo-medio imprenditore e capirne fino in fondo i veri valori aziendali, al fine di ottimizzarne la valutazione. Studio Pozzoli \u00e8 da sempre attento ai temi della creazione del valore ed affianca l\u2019imprenditore nel valorizzare al massimo i temi legati agli intagibles aziendali, elementi che troppo spesso vengono posti in secondo piano nelle operazioni di M&A.<\/p>\n\n\n\n

Nel caso di operazioni di cessione aziendale per mancato passaggio generazionale qual \u00e8 il ruolo<\/strong> del commercialista?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

FRANCESCO POZZOLI: <\/strong>\u00c8 indubbio che se negli USA la figura di riferimento e di fiducia dell\u2019imprenditore \u00e8 l\u2019avvocato, in Italia molto pi\u00f9 spesso \u00e8 il commercialista. Tuttavia la figura del commercialista \u00e8 cambiata moltissimo negli ultimi anni e si \u00e8 assistito ad una progressiva (e doverosa!) specializzazione delle competenze. Oggi il \u201cfiscalista\u201d \u00e8 una figura che non esiste di fatto pi\u00f9, perch\u00e9 troppo generalista. Oggi abbiamo il contenziosista, l\u2019esperto di tributario internazionale, l\u2019esperto di dazi doganali, l\u2019esperto di IVA, l\u2019esperto di M&A\u2026 Lo Studio Pozzoli ha sempre visto la specializzazione come una necessit\u00e0 e un\u2019opportunit\u00e0. Oggi non vendiamo noi stessi ma il nostro network. \u00c8 un network di studi altamente qualificati e specializzati in diverse materie, dal tax-legal, finanza aziendale, marchi e brevetti, diritto fallimentare, HR, tematiche ius-lavoristiche, wealth-management, family office. La forza di questo network ci permette di essere polivalenti su diverse discipline e allo stesso tempo garantire un approccio sempre specializzato e focalizzato sul problema da risolvere.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Dalla caduta del Muro di Berlino alla Guerra Russo-Ucraina, il settore della deformazione lamiera ha attraversato e soprattutto affrontato negli ultimi 30 anni diversi momenti storici diversi. Nel farlo, accanto agli imprenditori ci sono stati anche i fondi di investimento, commercialisti e gli studi di avvocati, che hanno aiutato il settore in Italia a crescere. <\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":7774,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"inline_featured_image":false,"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"footnotes":""},"categories":[119],"tags":[3766,3783,439,355,114,3784],"class_list":["post-7769","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-economia-mercato","tag-30annideformazione","tag-avvocati","tag-deformazione","tag-investimenti","tag-lamiera","tag-stefano-scuratti"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t