Nell\u2019articolo viene illustrato come gestire progetti complessi, ottimizzando risorse e raggiungendo i risultati utilizzando le tecniche di Project Management.<\/p>\n
a cura di Lean Plastic Center<\/em><\/p>\n Il Project Management \u00e8 quell\u2019attivit\u00e0 principalmente gestionale che organizza e coordina le varie fasi del progetto senza concentrarsi solo sull\u2019aspetto strettamente tecnico. Pi\u00f9 in particolare, tende a concentrarsi in maniera predominante sullo sviluppo di un\u2019organizzazione e di un coordinamento manageriale (gestionale appunto) che permette di far dialogare nella maniera corretta le varie attivit\u00e0\/team dell\u2019azienda in relazione a uno specifico progetto. Si tratta di coordinare persone e attivit\u00e0 in vari ambiti, ad esempio (ma non solo) la progettazione, gli acquisti, le lavorazioni, gli assemblaggi, le operazioni logistiche e cos\u00ec via. Tutte queste attivit\u00e0, e le relative persone, sono da sincronizzare per prevedere una corretta tempistica sia nelle macro sia nelle piccole attivit\u00e0 giornaliere, che non devono mai essere sottovalutate. Un progetto pu\u00f2 infatti essere molto condizionato dall\u2019aver trascurato attivit\u00e0 ritenute banali. Va spesa energia sulle attivit\u00e0 pi\u00f9 difficili, ma anche su quelle pi\u00f9 semplici, organizzandole, sincronizzandole ed eventualmente semplificandole, ove possibile.<\/p>\n Un mix tra pianificazione e previsione del rischio<\/strong> Un buon Project Management tiene sempre la visione d\u2019insieme<\/strong> Pianificare il progetto<\/strong> Differenza tra pianificazione e realt\u00e0<\/strong> Lo slack e gli spazi tampone<\/strong> I principali strumenti del Project Manager<\/strong> Nell\u2019articolo viene illustrato come gestire progetti complessi, ottimizzando risorse e raggiungendo i risultati utilizzando le tecniche di Project Management. a cura di Lean Plastic Center Il Project Management \u00e8 quell\u2019attivit\u00e0 principalmente gestionale che organizza e coordina le varie fasi del progetto senza concentrarsi solo sull\u2019aspetto strettamente tecnico. Pi\u00f9 in particolare, tende a concentrarsi in maniera …<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":1091,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[28],"tags":[],"class_list":["post-1090","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-flash-news"],"openstation_lock":null,"openstation_contributors":[],"openstation_attached_media":[1091],"yoast_head":"\n
\nSin dall\u2019antichit\u00e0, l\u2019uomo ha sentito la necessit\u00e0 di sviluppare progetti complessi; il successo dei grandi progetti \u00e8 sempre stato legato all\u2019unione tra conoscenze tecniche e organizzazione (fasi, materiali, persone\u2026).
\nMa esattamente, cosa significa successo del progetto? Il risultato \u00e8 un mix di vari fattori: il \u201crispetto dei budget\u201d, delle tempistiche, e l\u2019esatta realizzazione di quanto il committente desidera. In altre parole, un prodotto o un servizio fatto bene, in tempo… e ai costi prestabiliti. Ci sono vari tipi di Project Manager, che in base al calibro si possono misurare con progetti semplici, di media entit\u00e0, o anche con progetti difficili o molto estesi. I progetti complessi non sono solo dei giorni nostri: basti pensare ai primi esempi di Project Management che si possano immaginare, ad esempio alle Piramidi, al Colosseo… La forza lavoro, il materiale, fare i conti con il meteo, il rispetto di una data di consegna\u2026 erano tutti elementi da tenere in considerazione e da organizzare tra loro. Inoltre va segnalato che l\u2019attivit\u00e0 di Project Management deve avere che fare sia con il coordinamento degli aspetti tecnici di progetto, sia con l\u2019organizzazione e la miglior allocazione delle risorse (persone, mezzi\u2026). Ma dall\u2019altro anche riuscire a prevedere anticipatamente o comunque gestire gli aspetti che possono andare male. Si tratta quindi di realizzare un mix tra pianificazione e previsione del rischio, e spesso le attivit\u00e0 che occupano la maggior parte del tempo del Project Management sono la pianificazione, la gestione del rischio, e la sincronizzazione con la progressione del progetto. Ciascuna di queste fasi prevede di interfacciarsi con il team, di verificare se l\u2019andamento \u00e8 incline alle previsioni e di gestire il rischio sotto due forme: quello che sta per verificarsi (potenziale) e la gestione delle situazioni fuori controllo gi\u00e0 sviluppate. Se la pianificazione iniziale \u00e8 stata fatta bene e la gestione del rischio \u00e8 stata sviluppata in maniera corretta, allora probabilmente sono state previste contromisure per ciascuna possibile situazione fuori controllo e per questo la correzione risulta piuttosto semplice e si riesce comunque a tenere il progetto \u201csul binario\u201d o a contenere il danno.<\/p>\n
\nUno degli errori molto diffusi nel Project Management, e che va assolutamente evitato, \u00e8 il concentrarsi anzitempo, in maniera eccessiva, sui piccoli dettagli. \u00c8 un errore molto diffuso che in pratica si manifesta quando il team di progetto si occupa minuziosamente di calcolare o definire alcuni piccoli dettagli del progetto, ad esempio nelle fasi iniziali nelle quali bisognerebbe invece programmare dal punto di vista \u201cmacro\u201d il progetto, le fasi, e comprendere tutto ci\u00f2 che potrebbe andar male. Inizialmente il Project Manager deve essere volutamente superficiale per gestire in maniera adeguata tutte le fasi del progetto, evitando di concentrarsi anzitempo nel micro-dettaglio.
\nServe cio\u00e8, in altre parole, non perdere mai la visione d\u2019insieme.<\/p>\n
\nPer la pianificazione dei tempi delle fasi, il Project Management ha a disposizione alcuni strumenti. In particolare, si tratta del PERT e del GANTT. Il primo \u00e8 uno strumento che progetta la sequenza delle attivit\u00e0 e delle fasi che andranno a realizzare il risultato. Il progetto viene suddiviso in queste fasi, che sono collegate tra loro in una sequenza sia lineare sia parallela o intrecciata. Ogni attivit\u00e0 viene letta con un input, un output, dei possibili vincoli\u2026 e viene collocata nel piano d\u2019assieme del progetto. Va fatto presente che il PERT, tuttavia, non tiene ancora conto della calendarizzazione delle fasi, n\u00e9 tantomeno delle attivit\u00e0 di \u201ctracking\u201d, ovvero di consuntivazione di ci\u00f2 che realmente \u00e8 successo e sta accadendo a un progetto in evoluzione. Per dare delle risposte a questi elementi, in pratica progredire in avanti con il progetto, ci viene in aiuto il diagramma di GANTT. Si tratta di una realizzazione grafica che integra le fasi, i legami tra loro, il calendario e spesso anche le risorse. In questo modo \u00e8 possibile realizzare graficamente una mappa del progetto, che attraverso una serie di barre orizzontali esprime la durata delle singole attivit\u00e0 e i legami tra queste. La tendenza principale dei progetti, dove possibile, \u00e8 di poter collassare le fasi in parallelo, comprimendole orizzontalmente. In questo caso si parla di GANTT a \u201cpettine\u201d perch\u00e9 le attivit\u00e0 in parallelo ricordano i denti di un pettine. Tuttavia anche le migliori capacit\u00e0 dei pi\u00f9 bravi Project Manager difficilmente arrivano a poter collassare un progetto completamente, rendendolo perfettamente \u201ca pettine\u201d. Devono cio\u00e8 fare i conti con alcuni legami \u201crigidi\u201d, ad esempio tipici di un\u2019evoluzione progressiva sullo stesso prodotto. Basti pensare a materiali che sono dapprima lavorati, e poi assemblati: in questo caso non \u00e8 possibile ottenere nello stesso momento due attivit\u00e0 parallele di lavorazione e di assemblaggio sullo stesso prodotto. Il percorso critico prevede una sequenza \u201ca cascata\u201d che \u00e8 rigida e che non pu\u00f2 essere ulteriormente collassata. Questo \u00e8 noto come \u201cpercorso critico\u201d, cio\u00e8 il percorso che vincola in maniera rigida la durata del progetto. \u00c8 importantissimo per il Project Manager tener conto del percorso critico perch\u00e9 qualora ci fossero dei problemi e ritardi su di esso, immediatamente la durata del progetto ne risente. Probabilmente non sarebbe cos\u00ec grave se ci fossero ritardi su altre fasi in parallelo. I progetti reali sono quasi sempre un mix tra attivit\u00e0 in parallelo e attivit\u00e0 in sequenza. Per questo motivo un Project Manager sufficientemente preparato deve poter capire dove sia possibile ridurre i tempi e compattare a pettine, e dove sia obbligatoriamente necessario accettare la tempistica a cascata, gestendola per\u00f2 con molta attenzione per prevedere qualsiasi tipo di interferenza o di incidente che possa danneggiarla. In Figura 1 \u00e8 riportato un diagramma di GANTT relativo a un possibile progetto, nel quale viene evidenziata tipicamente una spiccata configurazione a pettine. \u00c8 piuttosto raro trovare questo tipo di configurazione, ma certamente i tempi totali possono essere mantenuti brevi rispetto al numero di ore necessarie (Full Time Equivalent) su tutto il progetto, che sono veramente molte rispetto all\u2019impatto temporale sul calendario (cio\u00e8 alla durata solare). In Figura 2 \u00e8 invece mostrato un progetto nel quale le fasi non sono pi\u00f9 di tanto \u201ccollassabili\u201d, e per questo motivo il tempo totale del progetto \u00e8 certamente molto pi\u00f9 esteso rispetto all\u2019ipotesi precedente.<\/p>\n
\n\u00c8 molto importante tener conto di quanto sta realmente succedendo, rispetto all\u2019idea iniziale che si aveva del progetto. Per gestire in maniera adeguata un eventuale scostamento di tempistiche (teorico \u00e8 reale), le tecniche di Project Management sviluppano l\u2019utilizzo di un GANTT previsionale e di un GANTT a consuntivo, detto Tracking GANTT, nato proprio per gestire la progressione del progetto. Si tratta cio\u00e8 di sapere se tutto sta procedendo correttamente, \u00e8 capire quando \u00e8 necessario intervenire. Una delle tecniche spesso usate sia per recuperare i ritardi che in generale per realizzare molto rapidamente un progetto, \u00e8 il coinvolgimento di pi\u00f9 team trasversali. Si tratta di mettere in gioco varie competenze complementari che possano gestire vari ambiti, prevedere tutti i possibili rischi, le relative contromisure, e quando serve attuarle. Ovviamente molte persone significano budget estesi, quindi non sempre \u00e8 possibile. Va considerato per\u00f2 che pi\u00f9 persone significano molta energia e molte competenze complementari: un miglior contributo insomma al progetto.<\/p>\n
\nInfine, se qualcosa nel mio progetto non va nella direzione voluta, ho uno slack di progetto, ovvero \u201clo scivolone in avanti\u201d: durante la progettazione e\/o realizzazione di un prodotto, progetto, servizio\u2026 ci pu\u00f2 essere qualcosa che pu\u00f2 andar male. A questo va attribuito un livello di rischio che in base alla gravit\u00e0 del problema, e delle conseguenze, pu\u00f2 portare a elaborare delle contromisure eventualmente messe a fuoco sin dall\u2019inizio del progetto. Questo \u00e8 uno di quei rischi che il Project Manager deve sempre prevedere nella gestione del suo progetto, anche eventualmente prevedendo sin da subito degli spazi \u201ctampone\u201d che possano essere previsti per un eventuale rischio di ritardo.<\/p>\n
\nVediamo nel dettaglio i principali strumenti del Project Manager a cui abbiamo accennato precedentemente. 1. PERT: lo schema logico. \u00c8 un diagramma a blocchi delle fasi e dei loro legami (a volte disegno ad albero, eventualmente mixato con il disegno a pettine\u2026 e legami tra le varie fasi). \u00c8 uno strumento assoluto che indica solo i legami tra le fasi e le attivit\u00e0. 2. GANTT: la tempificazione delle fasi. \u00c8 la derivazione del PERT, e tiene conto dello spazio temporale delle attivit\u00e0. Infatti si va a confrontare con un calendario quanto durano le attivit\u00e0 e la loro programmazione sulla tempistica generale. Deve fare i conti con i weekend, con le ferie, e intreccia attivit\u00e0, loro legami e risorse, nonch\u00e9 il carico su di loro. 3. FMEA: lo strumento per la gestione del rischio. Pu\u00f2 studiare vari aspetti: il disegno, il progetto, il funzionamento del prodotto e cos\u00ec via. Permette di capire cosa pu\u00f2 andar male, le sue conseguenze e, per alcuni aspetti, le contromisure che si possono adottare. Soprattutto, grazie al fatto di \u201cpensare\u201d le singole problematiche e le relative conseguenze, pu\u00f2 guidare molto bene sul lavorare per priorit\u00e0. Si tratta cio\u00e8 di concentrare le energie su ci\u00f2 che maggiormente conta, trascurando gli aspetti secondari. Infatti alcune volte, per rischi minimi, c\u2019\u00e8 chi valuta se tralasciarli, ma al contrario, se sono di grande rilievo, vanno definite subito le principali contromisure che provocheranno la creazione di alcune fasi non previste inizialmente. Tipicamente, ad esempio, nella costruzione degli stampi le fasi previste sono la progettazione, l\u2019acquisto dei materiali, la lavorazione per asportazione di truciolo, l\u2019assemblaggio e cos\u00ec via. Le fasi impreviste sono invece, ad esempio, le ri-lavorazioni. Unitamente a questi tre pilastri fondamentali di un buon Project Management, altri elementi che non devono mai mancare sono la gestione del calendario, sia mensile che settimanale, e la gestione giornaliera delle attivit\u00e0. Per quanto semplici, queste gestioni possono fare veramente la differenza: basti pensare a una cattiva organizzazione della giornata che ci porta a sera a renderci conto costantemente di non aver terminato le attivit\u00e0 prefissate. Per questo motivo sono importanti sia il calendario mensile che quello settimanale. A questi vanno associate le \u201cto-do-list\u201d che giornalmente mi dicono cosa fare, e che \u201cposso spuntare\u201d, riga per riga, quando le attivit\u00e0 sono completate. In un\u2019ottica moderna di 4.0 il Project Management prevede molte opportunit\u00e0 per gestire diverse attivit\u00e0 on-line, basandosi quindi su piattaforme o semplici app che possano da un lato condividere la programmazione e la consuntivazione con il team, e con altre figure (sino in certi casi, ad esempio, anche condividendo i dati direttamente con il committente) e dall\u2019altro lato permettendo alla singola persona di poter gestire le proprie attivit\u00e0 attraverso pc, tablet, smartphone. Questi strumenti ci vengono in aiuto per condividere le informazioni con altri o per lavorare meglio individualmente. Quest\u2019ambito del supporto on-line al Project Management risponde bene alle necessit\u00e0 di mobilit\u00e0 di oggi di molti Project Manager dinamici, che devono poter gestire nella maniera pi\u00f9 semplice possibile i progetti anche quando sono fuori ufficio (spesso la maggior parte del tempo). Basti pensare ad esempio alla gestione dei progetti di costruzione degli stampi suddivisi in una sinergia tra l\u2019ufficio tecnico, l\u2019officina stampi principalmente impiegata per assemblaggio, e fornitori esterni che si occupano dell\u2019asportazione di truciolo. Soprattutto se queste tre entit\u00e0 non sono fisicamente nello stesso edificio, ma magari distano alcune centinaia di metri o alcuni chilometri tra loro. La condivisione delle informazioni, e l\u2019aggiornamento delle attivit\u00e0, possono risultare critiche per permettere al Project Manager e al team di progetto di lavorare bene, on-time (in tempo reale) e in maniera semplice e condivisa.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"