{"id":3566,"date":"2022-11-24T11:59:47","date_gmt":"2022-11-24T11:59:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.publiteconline.it\/controlloemisura\/?p=3566"},"modified":"2025-06-24T15:41:59","modified_gmt":"2025-06-24T15:41:59","slug":"un-oceano-blu-senza-concorrenti","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.publiteconline.it\/controlloemisura\/un-oceano-blu-senza-concorrenti\/","title":{"rendered":"Un oceano blu senza concorrenti"},"content":{"rendered":"\n

Secondo il libro dal titolo \u201cBlue Ocean Strategy\u201d, il successo duraturo delle aziende non deriva dalla battaglia contro competitor in mercati gi\u00e0 esistenti, ma dalla creazione di \u201coceani blu\u201d: nuovi spazi non sfruttati, in cui non ci sono (ancora) squali.<\/h2>\n\n\n\n

Nel 2005, W. Chan Kim e Ren\u00e9e Mauborgne pubblicarono un libro che, ancora oggi, rappresenta un punto di riferimento per molti strateghi aziendali. Il libro si intitolava \u201cBlue Ocean Strategy\u201d. Ma facciamo un passo indietro. Oggi, in epoca di Industry 4.0, molti ritengono erroneamente che per rendere intelligente e competitiva un\u2019azienda sia sufficiente investire in nuove tecnologie, da introdurre in ogni parte dell\u2019azienda stessa: dalla progettazione alla produzione, dal magazzino al marketing fino alla gestione della supply chain e cos\u00ec via. Purtroppo non \u00e8 sempre cos\u00ec: \u201cgarbage in, garbage out\u201d si diceva una volta. Un\u2019impresa che funziona male continuer\u00e0 a farlo, anche se \u00e8 piena di computer. Ci\u00f2 che occorre fare, invece, \u00e8 rivedere le cose dall\u2019inizio, partendo dal business model. Dopo averlo creato ex novo (o averlo rivisto), si potr\u00e0 procedere con la classica analisi SWOT, acronimo di \u201cStrengths, Weaknesses, Opportunities, Threats\u201d ovvero punti di forza, debolezze, opportunit\u00e0 e minacce. Solo allora sar\u00e0 possibile iniziare a scegliere le tecnologie pi\u00f9 adatte.<\/p>\n\n\n\n

W. Chan Kim e Ren\u00e9e Mauborgne ci dicono proprio questo. Nel libro non si parla di tecnologia, ma solo di strategia e di business model. Eppure, \u201cBlue Ocean Strategy\u201d ha venduto oltre 4 milioni di copie, \u00e8 pubblicato in 46 lingue ed \u00e8 un bestseller in cinque continenti, nominato da Fast Company come uno dei libri di leadership pi\u00f9 influenti nella sua Leadership Hall of Fame.<\/p>\n\n\n\n

Quali sono i principi di base? Ma vediamo nel dettaglio i principi di base introdotti dagli autori.\u00a0<\/h3>\n\n\n\n

La strategia \u201cBlue Ocean\u201d suggerisce che per un\u2019azienda \u00e8 meglio operare in mercati incontrastati (definiti appunto \u201coceani blu\u201d) invece di combattere la concorrenza (rappresentata dagli squali) in spazi gi\u00e0 esistenti (\u201coceani rossi\u201d). Inutile aprire una nuova caffetteria, ce ne sono gi\u00e0 tante. Meglio aprire un locale dove si pu\u00f2 leggere il giornale o un libro, giocare scacchi e via dicendo, e magari intanto bere un caff\u00e8. Un po\u2019 come ha fatto Starbucks che, infatti, \u00e8 diventata leader nel suo segmento di mercato. L\u2019idea \u00e8 quindi quella di trovare spazi creando e catturando nuova domanda, e rendendo la concorrenza irrilevante. Irrilevante perch\u00e9, spesso, non esiste. \u00c8 l\u2019innovazione a rendere vincenti. E la tecnologia \u00e8 al servizio dell\u2019innovazione, perch\u00e9 la rende possibile. Un altro esempio di strategia \u201cBlue Ocean\u201d \u00e8 Netflix. La societ\u00e0 che tutti conosciamo e distribuisce servizi di streaming su abbonamento, ha creato uno spazio di mercato nuovo vendendo per prima programmi TV su Internet. Nessun altro lo stava facendo. In questo modo l\u2019azienda ha reso irrilevante la concorrenza, creando nuova domanda per un servizio che non era disponibile sul mercato. Netflix \u00e8 riuscita a rompere il compromesso tra valore e costo fornendo un valore migliore rispetto alla TV tradizionale (perch\u00e9 si pu\u00f2 guardare i programmi a disposizione in qualsiasi momento) a un costo inferiore rispetto alla TV via cavo.<\/p>\n\n\n\n

La strategia \u201cBlue Ocean\u201d si basa sulla capacit\u00e0 di creare una nuova domanda di mercato, piuttosto che condividerla con altri attori del settore. Basandosi sullo studio di 150 iniziative strategiche sviluppate in pi\u00f9 di 100 anni in 30 settori, gli autori sostengono che il successo duraturo non deriva dalla battaglia contro i concorrenti, ma appunto dalla creazione di \u201coceani blu\u201d, ossia di nuovi spazi di mercato non sfruttati. Alle imprese conviene creare domanda in un nuovo mercato caratterizzato da una bassa concorrenza, o competere con altre imprese per gli stessi obiettivi.<\/p>\n\n\n\n

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Netflix ha creato uno spazio \ndi mercato nuovo, vendendo per prima programmi TV sul web.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
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Nel 2003 Apple si \u00e8 avventurata nel mercato della musica digitale introducendo iTunes.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
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Un esempio virtuoso \u00e8 Starbucks, leader nel suo segmento di mercato.<\/figcaption><\/figure>\n<\/figure>\n\n\n\n

Le tre caratteristiche essenziali\u00a0della strategia \u201cBlue Ocean\u201d<\/h3>\n\n\n\n

In un ambiente \u201cRed Ocean\u201d, il mercato \u00e8 pi\u00f9 difficile e affollato mentre i concorrenti, gli squali per l\u2019appunto, cercano di rubarsi quote a vicenda. Poich\u00e9 le imprese devono competere fra loro, i prezzi si riducono, i profitti diminuiscono e la crescita \u00e8 limitata alle dimensioni del mercato corrente. I prodotti diventano commodity o si riducono a segmenti di nicchia, e la concorrenza spietata rende l\u2019oceano rosso come il sangue.<\/p>\n\n\n\n

Quali sono, quindi, gli attributi della strategia \u201cBlue Ocean\u201d? Questo approccio ha tre caratteristiche fondamentali. Partiamo dalla bassa competizione. La strategia \u00e8 caratterizzata da una concorrenza scarsa o nulla. Gli attori del settore ridefiniscono la strutture e i confini del mercato, creano nuova domanda e penetrano in ambiti incontrastati, rendendo irrilevante la concorrenza. Fondamentale \u00e8 un buon rapporto qualit\u00e0-prezzo e prezzi accessibili: l\u2019innovazione di valore \u00e8 un aspetto chiave della strategia \u201cBlue Ocean\u201d. Mentre le strategie di mercato convenzionali cercano un compromesso tra valore e costo, la nuova strategia si sposta da questa linea di pensiero, eliminando o riducendo i fattori che creano concorrenza e introducendo nuove dinamiche. Tali nuove dinamiche di mercato aiutano le imprese a raggiungere bassi costi e differenziazione. Infine, il ruolo delle grandi imprese, che hanno le risorse per introdurre prodotti con caratteristiche uniche e creare nuova domanda. Ad esempio, nel 2003 Apple si \u00e8 avventurata nel mercato della musica digitale introducendo iTunes. Il nuovo prodotto ha contribuito a creare una nuova domanda, consentendo agli utenti di scaricare musica in movimento a prezzi inferiori. All\u2019interno di questo nuovo mercato, la concorrenza delle tradizionali fonti di distribuzione musicale \u00e8 stata resa irrilevante.<\/p>\n\n\n\n

Le principali differenze fra le strategie<\/h3>\n\n\n\n

Al contrario, tutti i settori che operano all\u2019interno di uno spazio di mercato esistente sono definiti come \u201cRed Ocean\u201d. In questo caso si devono seguire le regole del mercato competitivo, e sono accettati i confini definiti del settore. Analizziamo insieme quali sono le principali differenze fra le strategie \u201cBlue Ocean\u201d e \u201cRed Ocean\u201d. La prima riguarda il mercato: la strategia \u201cRed Ocean\u201d si concentra sul mercato esistente, mentre la strategia \u201cBlue Ocean\u201d si concentra su dinamiche nuove e uniche. La strategia \u201cRed Ocean\u201d comporta una concorrenza commerciale spietata, mentre la strategia \u201cBlue Ocean\u201d punta a scoprire nuovi mercati, che n\u00e9 le aziende esistenti n\u00e9 i consumatori conoscono. In questi nuovi mercati la concorrenza diretta \u00e8 scarsa o nulla. Fondamentali sono i fattori di differenziazione: un \u201cRed Ocean\u201d \u00e8 popolato da molti prodotti, quindi il prezzo \u00e8 un fattore di differenziazione essenziale. D\u2019altra parte, in un \u201cBlue Ocean\u201d ci sono molte variabili differenzianti. Infine, la domanda: le aziende di un \u201cRed Ocean\u201d competono fra loro per soddisfare le esigenze del mercato esistenti. Al contrario, le aziende di un \u201cBlue Ocean\u201d creano nuova domanda attraverso la creativit\u00e0 e l\u2019innovazione. Un mercato \u201cBlue Ocean\u201d \u00e8 quindi un oceano incontrastato, senza nemici. Un oceano privo di sangue dove \u00e8 possibile una navigazione facile e sicura. Almeno finch\u00e9 altre imprese non entreranno in quello stesso mercato.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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