A livello normativo, la qualit\u00e0 punta sempre pi\u00f9 su argomenti fondamentali come l\u2019analisi del contesto in cui operano le aziende e la leadership. Il tutto coinvolgendo ogni parte interessata nel processo. G.I.S.I. e Intertek ci spiegano come<\/p>\n
di Claudio Bertoli e Alessandro Ferracino<\/em><\/p>\n <\/p>\n Il concetto di qualit\u00e0 ha sempre avuto un\u2019importanza fondamentale sin dagli albori della storia industriale. Inizialmente le esigenze dei clienti erano perfettamente note agli artigiani, le attivit\u00e0 erano svolte in maniera non codificata e l\u2019artigiano basava il suo lavoro sulle necessit\u00e0 del cliente. Con il progresso industriale ci si rese conto che la crescente complessit\u00e0 dei processi produttivi e la necessit\u00e0 di produttivit\u00e0 sempre maggiore portavano a una frammentazione delle attivit\u00e0 degli operai, con una conseguente bassa specializzazione e una scarsa consapevolezza riguardo il prodotto finale e l\u2019intero processo produttivo. L\u2019evoluzione delle normative per un sistema sempre pi\u00f9 efficace<\/strong> La consapevolezza del proprio posizionamento sul mercato<\/strong> Leadership: verso una maggiore responsabilit\u00e0 del management<\/strong> A livello normativo, la qualit\u00e0 punta sempre pi\u00f9 su argomenti fondamentali come l\u2019analisi del contesto in cui operano le aziende e la leadership. Il tutto coinvolgendo ogni parte interessata nel processo. G.I.S.I. e Intertek ci spiegano come di Claudio Bertoli e Alessandro Ferracino Il concetto di qualit\u00e0 ha sempre avuto un\u2019importanza fondamentale sin dagli albori …<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":358,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":"","_seopublitec_title":"","_seopublitec_meta_desc":"","_seopublitec_keyphrases":"","_seopublitec_canonical":"","_seopublitec_noindex":false,"_seopublitec_nofollow":false,"_seopublitec_og_title":"","_seopublitec_og_desc":"","_seopublitec_twitter_title":"","_seopublitec_twitter_desc":"","_seopublitec_twitter_image":"","_seopublitec_og_image":"","_seopublitec_twitter_card":"","_seopublitec_cornerstone":false,"_seopublitec_score":""},"categories":[27],"tags":[202],"class_list":["post-318","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-tecnologie","tag-g-i-s-i"],"openstation_lock":null,"openstation_contributors":[],"openstation_attached_media":[358],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.publiteconline.it\/controlloemisura\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/318","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.publiteconline.it\/controlloemisura\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.publiteconline.it\/controlloemisura\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.publiteconline.it\/controlloemisura\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.publiteconline.it\/controlloemisura\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=318"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.publiteconline.it\/controlloemisura\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/318\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":359,"href":"https:\/\/www.publiteconline.it\/controlloemisura\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/318\/revisions\/359"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.publiteconline.it\/controlloemisura\/wp-json\/wp\/v2\/media\/358"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.publiteconline.it\/controlloemisura\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=318"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.publiteconline.it\/controlloemisura\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=318"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.publiteconline.it\/controlloemisura\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=318"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\nTutto questo generava una qualit\u00e0 inferiore alle aspettative. Per cercare di arginare questo fenomeno all\u2019inizio del ventesimo secolo si istituirono dei reparti di controllo, e successivamente vennero introdotte le prime analisi statistiche. Tuttavia questi provvedimenti non furono del tutto risolutivi. Bisogna arrivare alla fine della seconda guerra mondiale quando il Giappone, uscito in ginocchio dal conflitto, ebbe la capacit\u00e0 di applicare i controlli statistici di provenienza occidentale integrandoli con tutti i processi aziendali. Nasceva quindi quella che negli anni Ottanta in occidente verr\u00e0 definita Qualit\u00e0 Totale, sviluppando metodologie e processi di attuazione molto sofisticati.<\/p>\n
\nNel 1987 l\u2019International Organization for Standardization (ISO) pubblic\u00f2 le ISO 9000, normando per la prima volta il concetto di qualit\u00e0. Nel 1994 lo standard ISO 9000 venne rivisto e venne emessa la norma UNI EN ISO 9001:1994 che definiva i requisiti che un sistema qualit\u00e0 doveva avere per soddisfare le esigenze del cliente.
\nCi si accorse per\u00f2 che tale norma era di difficile interpretazione e applicazione, per cui nel 2000 ci fu una riedizione meglio interpretabile, mentre nel 2008 vennero fatti piccoli aggiornamenti. Una svolta sostanziale si ebbe nel 2015 con l\u2019edizione della norma UNI EN ISO 9001:2015, che diventer\u00e0 completamente operativa entro il 15 settembre 2018, nella quale sono meglio focalizzati i concetti base per avere un sistema qualit\u00e0 il pi\u00f9 efficace possibile. Questo si \u00e8 reso necessario per poter rendere ancora pi\u00f9 universale il legame delle interazioni tra l\u2019impresa e il mondo esterno. La norma come era stata disegnata precedentemente non coinvolgeva probabilmente in maniera efficace il \u201cpianeta\u201d azienda, e quindi \u201cfare\u201d la qualit\u00e0 era patrimonio di quei pochi che svolgevano il lavoro per tutti. L\u2019obiettivo della nuova stesura \u00e8 quello di coinvolgere tutte le parti interessate.
\nDa notare come la definizione \u201cparti interessate\u201d sia un termine codificato dalla norma per indicare tutti gli attori che concorrono al processo di raggiungimento dell\u2019obiettivo qualit\u00e0. L\u2019edizione 2015 \u00e8 stata redatta in 10 capitoli in modo da armonizzarla con tutte le altre norme in vigore. A differenza delle precedenti edizioni il focus non \u00e8 pi\u00f9 sulla parte documentale obbligatoria ma sui concetti di base: non sono pi\u00f9 richieste le procedure obbligatorie in precedenza, ma le evidenze sui processi stabiliti dall\u2019azienda per approcciare il proprio business.<\/p>\n
\nLa novit\u00e0 pi\u00f9 rilevante \u00e8 che l\u2019edizione 2015 dedica interi capitoli ad argomenti fondamentali come l\u2019analisi del contesto e la leadership. L\u2019introduzione del nuovo corpo normativo rispetto ai Sistemi di Gestione riferito al Annex SL ha introdotto alcune novit\u00e0 logiche spesso trascurate a favore di un approccio basato sul rischio, concetto di fatto gi\u00e0 concretamente presente in passato. Per interpretare in modo concreto questi due requisiti strutturali, proviamo a individuare riferimenti con risvolti pratici. L\u2019analisi del contesto dell\u2019organizzazione spesso non \u00e8 chiaramente individuato con questa definizione all\u2019interno della propria quotidianit\u00e0, ma \u00e8 estremamente pratico per i bisogni aziendali; si ricerca infatti la consapevolezza del proprio posizionamento sul mercato attraverso un attento studio di settore, e introducendo il concetto di \u201cparti interessate\u201d – stakeholder che supera quello storico di cliente. In questo panel di requisiti, le organizzazioni devono individuare e descrivere in modo consapevole il proprio posizionamento all\u2019interno del contesto, rappresentato dagli interessi dei diversi \u201cattori\u201d (investitori, soci, management, dipendenti, clienti, fornitori, lo stato o la comunit\u00e0 e via dicendo), per poterne valutare i rischi e identificare le opportunit\u00e0. Se interpretato correttamente, \u00e8 ci\u00f2 che viene svolto dalle organizzazioni mature in modo sistematico, pi\u00f9 o meno formalizzato e strutturato in occasione di svariate attivit\u00e0: studi di mercato, redazione di business plan, piani industriali a diversa finalit\u00e0 (finanziaria, strutturale), annual report, piani di riorganizzazione, sustainability report, analisi di materialit\u00e0 e stakeholder engagement.
\nTale interpretazione mette in risalto una forte convergenza tra sistema di gestione e sistema di business, massimizzando gli sforzi per un utilizzo diffuso degli strumenti gestionali individuati.<\/p>\n
\nUn altro asse portante \u00e8 costituito dall\u2019attenzione alla leadership che, sostituendo tutti i requisiti storici riferiti alle responsabilit\u00e0 della direzione, muove verso un concetto pi\u00f9 moderno di responsabilit\u00e0, estremamente utile per il funzionamento dell\u2019organizzazione. Deve essere espressa dal management, sostanzialmente attraverso la ricerca costante del coinvolgimento diretto dello stesso senza alcuna possibilit\u00e0 di delega (cos\u00ec come invece era previsto dalle versioni precedenti).
\nC\u2019\u00e8 una crescente necessit\u00e0 di evidenziare la coerenza tra politiche, strategie di business e scelte operative dell\u2019organizzazione che deve essere guidata dall\u2019alta direzione tramite esempio, e che deve poter dimostrare tale logica anche attraverso il deployment degli obiettivi. In tal senso, si consiglia sempre pi\u00f9 di utilizzare metodi strutturati di deployment (con largo spazio di scelta tra quelli pi\u00f9 noti in bibliografia), che garantiscono credibilit\u00e0 negli utenti e facilit\u00e0 di verifica e modifica. Qui si pu\u00f2 fare riferimento alla nota x-matrix, di derivazione giapponese, ormai entrata a far parte degli strumenti pi\u00f9 noti nell\u2019organizzazione dei progetti. Lo strumento crea un collegamento fisico tra: gli obiettivi di lungo termine strategico, i target puntuali misurabili del prossimo periodo di gestione, i piani operativi di miglioramento, i relativi indicatori di misurazione e le responsabilit\u00e0 per ogni obiettivo.
\nAncora una volta uno strumento semplice e diffuso, che permette di adempiere concretamente al rispetto dei requisiti di leadership. Esempi pratici che eviteranno l\u2019inutile \u201cgestione parallela\u201d di strumenti formali finalizzati alla sola conformit\u00e0 normativa e saranno sempre pi\u00f9 opportunit\u00e0 intergate<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"