Un oceano blu senza concorrenti

Secondo il libro dal titolo “Blue Ocean Strategy”, il successo duraturo delle aziende non deriva dalla battaglia contro competitor in mercati già esistenti, ma dalla creazione di “oceani blu”: nuovi spazi non sfruttati, in cui non ci sono (ancora) squali.

Nel 2005, W. Chan Kim e Renée Mauborgne pubblicarono un libro che, ancora oggi, rappresenta un punto di riferimento per molti strateghi aziendali. Il libro si intitolava “Blue Ocean Strategy”. Ma facciamo un passo indietro. Oggi, in epoca di Industry 4.0, molti ritengono erroneamente che per rendere intelligente e competitiva un’azienda sia sufficiente investire in nuove tecnologie, da introdurre in ogni parte dell’azienda stessa: dalla progettazione alla produzione, dal magazzino al marketing fino alla gestione della supply chain e così via. Purtroppo non è sempre così: “garbage in, garbage out” si diceva una volta. Un’impresa che funziona male continuerà a farlo, anche se è piena di computer. Ciò che occorre fare, invece, è rivedere le cose dall’inizio, partendo dal business model. Dopo averlo creato ex novo (o averlo rivisto), si potrà procedere con la classica analisi SWOT, acronimo di “Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats” ovvero punti di forza, debolezze, opportunità e minacce. Solo allora sarà possibile iniziare a scegliere le tecnologie più adatte.

W. Chan Kim e Renée Mauborgne ci dicono proprio questo. Nel libro non si parla di tecnologia, ma solo di strategia e di business model. Eppure, “Blue Ocean Strategy” ha venduto oltre 4 milioni di copie, è pubblicato in 46 lingue ed è un bestseller in cinque continenti, nominato da Fast Company come uno dei libri di leadership più influenti nella sua Leadership Hall of Fame.

Quali sono i principi di base? Ma vediamo nel dettaglio i principi di base introdotti dagli autori. 

La strategia “Blue Ocean” suggerisce che per un’azienda è meglio operare in mercati incontrastati (definiti appunto “oceani blu”) invece di combattere la concorrenza (rappresentata dagli squali) in spazi già esistenti (“oceani rossi”). Inutile aprire una nuova caffetteria, ce ne sono già tante. Meglio aprire un locale dove si può leggere il giornale o un libro, giocare scacchi e via dicendo, e magari intanto bere un caffè. Un po’ come ha fatto Starbucks che, infatti, è diventata leader nel suo segmento di mercato. L’idea è quindi quella di trovare spazi creando e catturando nuova domanda, e rendendo la concorrenza irrilevante. Irrilevante perché, spesso, non esiste. È l’innovazione a rendere vincenti. E la tecnologia è al servizio dell’innovazione, perché la rende possibile. Un altro esempio di strategia “Blue Ocean” è Netflix. La società che tutti conosciamo e distribuisce servizi di streaming su abbonamento, ha creato uno spazio di mercato nuovo vendendo per prima programmi TV su Internet. Nessun altro lo stava facendo. In questo modo l’azienda ha reso irrilevante la concorrenza, creando nuova domanda per un servizio che non era disponibile sul mercato. Netflix è riuscita a rompere il compromesso tra valore e costo fornendo un valore migliore rispetto alla TV tradizionale (perché si può guardare i programmi a disposizione in qualsiasi momento) a un costo inferiore rispetto alla TV via cavo.

La strategia “Blue Ocean” si basa sulla capacità di creare una nuova domanda di mercato, piuttosto che condividerla con altri attori del settore. Basandosi sullo studio di 150 iniziative strategiche sviluppate in più di 100 anni in 30 settori, gli autori sostengono che il successo duraturo non deriva dalla battaglia contro i concorrenti, ma appunto dalla creazione di “oceani blu”, ossia di nuovi spazi di mercato non sfruttati. Alle imprese conviene creare domanda in un nuovo mercato caratterizzato da una bassa concorrenza, o competere con altre imprese per gli stessi obiettivi.

Le tre caratteristiche essenziali della strategia “Blue Ocean”

In un ambiente “Red Ocean”, il mercato è più difficile e affollato mentre i concorrenti, gli squali per l’appunto, cercano di rubarsi quote a vicenda. Poiché le imprese devono competere fra loro, i prezzi si riducono, i profitti diminuiscono e la crescita è limitata alle dimensioni del mercato corrente. I prodotti diventano commodity o si riducono a segmenti di nicchia, e la concorrenza spietata rende l’oceano rosso come il sangue.

Quali sono, quindi, gli attributi della strategia “Blue Ocean”? Questo approccio ha tre caratteristiche fondamentali. Partiamo dalla bassa competizione. La strategia è caratterizzata da una concorrenza scarsa o nulla. Gli attori del settore ridefiniscono la strutture e i confini del mercato, creano nuova domanda e penetrano in ambiti incontrastati, rendendo irrilevante la concorrenza. Fondamentale è un buon rapporto qualità-prezzo e prezzi accessibili: l’innovazione di valore è un aspetto chiave della strategia “Blue Ocean”. Mentre le strategie di mercato convenzionali cercano un compromesso tra valore e costo, la nuova strategia si sposta da questa linea di pensiero, eliminando o riducendo i fattori che creano concorrenza e introducendo nuove dinamiche. Tali nuove dinamiche di mercato aiutano le imprese a raggiungere bassi costi e differenziazione. Infine, il ruolo delle grandi imprese, che hanno le risorse per introdurre prodotti con caratteristiche uniche e creare nuova domanda. Ad esempio, nel 2003 Apple si è avventurata nel mercato della musica digitale introducendo iTunes. Il nuovo prodotto ha contribuito a creare una nuova domanda, consentendo agli utenti di scaricare musica in movimento a prezzi inferiori. All’interno di questo nuovo mercato, la concorrenza delle tradizionali fonti di distribuzione musicale è stata resa irrilevante.

Le principali differenze fra le strategie

Al contrario, tutti i settori che operano all’interno di uno spazio di mercato esistente sono definiti come “Red Ocean”. In questo caso si devono seguire le regole del mercato competitivo, e sono accettati i confini definiti del settore. Analizziamo insieme quali sono le principali differenze fra le strategie “Blue Ocean” e “Red Ocean”. La prima riguarda il mercato: la strategia “Red Ocean” si concentra sul mercato esistente, mentre la strategia “Blue Ocean” si concentra su dinamiche nuove e uniche. La strategia “Red Ocean” comporta una concorrenza commerciale spietata, mentre la strategia “Blue Ocean” punta a scoprire nuovi mercati, che né le aziende esistenti né i consumatori conoscono. In questi nuovi mercati la concorrenza diretta è scarsa o nulla. Fondamentali sono i fattori di differenziazione: un “Red Ocean” è popolato da molti prodotti, quindi il prezzo è un fattore di differenziazione essenziale. D’altra parte, in un “Blue Ocean” ci sono molte variabili differenzianti. Infine, la domanda: le aziende di un “Red Ocean” competono fra loro per soddisfare le esigenze del mercato esistenti. Al contrario, le aziende di un “Blue Ocean” creano nuova domanda attraverso la creatività e l’innovazione. Un mercato “Blue Ocean” è quindi un oceano incontrastato, senza nemici. Un oceano privo di sangue dove è possibile una navigazione facile e sicura. Almeno finché altre imprese non entreranno in quello stesso mercato.