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Tuesday, 19 Settembre 2017
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Gestire la complessità quando cresce l’azienda familiare

Se per il fondatore l’azienda è la propria proiezione, nella quale si identifica completamente, le generazioni successive devono rielaborare passione e realismo su basi proprie. Lavorando su valori e comportamenti imprenditoriali, la famiglia, anche con l’ausilio di consulenti, può costruire un nuovo assetto aziendale adeguato al mutare dell’impresa e del contesto in cui opera, che sia capace di sviluppare imprenditorialità nelle nuove generazioni ed efficace nella gestione dei conflitti.

di Giuseppe Dolcetti, Guido Faraggiana ed Emanuele Giangreco

 

Ottobre 2016

L’imprenditore costruisce la struttura aziendale e il team di collaboratori attorno a sé, come un abito fatto su misura. Spesso si tratta di un assetto organizzativo centrato sull’imprenditore, i cui valori e le cui caratteristiche permeano la cultura aziendale. Tutti nell’impresa sanno chi è il boss, al quale ciascuno deve riportare e dal quale ciascuno riceve verbalmente istruzioni quotidiane. Gli organi sociali (assemblea dei soci, consiglio di amministrazione ecc.) sono sostanzialmente svuotati di competenze. L’organigramma e le procedure operative, se approvati, non rappresentano il reale funzionamento dell’impresa. Questo tipo di struttura funziona fintanto che le attività (produttive, commerciali, distributive e così via) sono semplici, il contesto (competitivo, tecnologico ecc.) è stabile, le decisioni sono ripetitive. All’aumentare della complessità, tale assetto organizzativo può diventare inadeguato perché aumentano le informazioni da processare, la specificità delle decisioni da prendere, le strutture da coordinare, le variabili da controllare. Si possono così verificare alcune criticità, come nel caso in cui l’imprenditore sia occupato nell’operatività quotidiana e disattento ai cambiamenti esterni. Oppure una situazione in cui le capacità imprenditoriali siano concentrate al vertice e la struttura non formi persone con le competenze per succedere all’imprenditore. Il passaggio generazionale diventa, così, particolarmente critico perché l’imprenditore junior da un lato non ha l’esperienza per gestire sulla base dell’intuito e, dall’altro, non ha il supporto di strutture e persone che lo possano coadiuvare negli aspetti in cui è carente.

Il rischio di incentrare sui familiari la squadra manageriale
La soluzione, non sempre di facile applicazione, è ricorrere a maggiore divisione e specializzazione del lavoro, delega di autorità e responsabilità, circolazione delle informazioni, coordinamento, controllo, pianificazione. Così facendo, l’attenzione dell’imprenditore può focalizzarsi soprattutto sulle scelte strategiche, il coordinamento delle funzioni aziendali e l’efficienza, mentre i responsabili di funzione possono occuparsi della gestione ordinaria nelle rispettive aree, scambiarsi informazioni e coordinarsi a livello operativo. Questa soluzione comporta la creazione di una squadra manageriale: un forte cambiamento rispetto all’organizzazione centrata sull’imprenditore. Coerentemente con l’intenzione di trasmettere l’impresa alla generazione successiva, l’imprenditore tende a formare la squadra manageriale avvalendosi principalmente dei familiari, che di norma sono fortemente interessati all’azienda, flessibili e di fiducia. D’altro canto, ciò comporta il rischio che la scelta ricada su familiari privi di idonee competenze e abilità manageriali, a discapito di persone più meritevoli esterne alla famiglia. Inoltre, se da un lato un team manageriale fortemente caratterizzato da familiari può facilitare la rapidità decisionale, dall’altro può generare l’esclusione dei manager esterni dal processo decisionale “attorno al tavolo da pranzo”.

La sfida di valorizzare i collaboratori e attrarre nuove persone capaci
Generalmente, i manager esterni che fanno carriera in questo contesto sono collaboratori cresciuti con l’imprenditore, di cui sono fedeli interpreti e con i quali si è creato uno stretto legame fiduciario: quindi, pur sempre un modello organizzativo fortemente accentrato sull’imprenditore. Tutto ciò diminuisce la capacità attrattiva dell’impresa familiare verso manager esterni capaci, che tendono a preferire imprese che offrono, da un lato, minore interferenza di logiche familiari e fiduciarie e, dall’altro, maggiore autonomia, strutture di supporto, opportunità di carriera più chiare. La sfida di valorizzare i collaboratori esistenti e attrarre nuove persone diventa più agevole con un progetto di cambiamento su persone, organizzazione e governo d’impresa (change management) che permette di agire su due piani. Da un lato vengono creati processi strutturati di circolazione delle informazioni (reporting, incontri periodici ecc.) superando la propensione alla gestione delle informazioni stesse come strumento di potere per passare alla gestione delle informazioni come leva di coinvolgimento, motivazione e sviluppo delle competenze e della creatività. Dall’altro, i manager esterni sono delegati ad aree specifiche spesso meno presidiate dalla famiglia, responsabilizzati della gestione ordinaria, incentivati sui risultati e coinvolti nelle strategie della propria area. Dal canto loro, i manager esterni devono rispettare i valori imprenditoriali della famiglia, essere propositivi in modo costruttivo, risolvere in modo pragmatico i problemi anziché limitarsi a individuarli, essere flessibili, stare attenti a non schierarsi con uno o l’altro famigliare, evitare di offendersi per alcuni atteggiamenti personalistici dell’imprenditore. Consulenti esterni, con l’ausilio di analisi strategiche, organizzative e di ruolo, possono prefigurare un identikit molto preciso a cui mirare nella ricerca del candidato più adatto, mentre con lo strumento dell’executive coaching possono supportarne l’inserimento e l’integrazione nell’azienda familiare.

È difficile per le imprese recepire le best practices
Un assetto organizzativo fondato sulla delega e sulla valorizzazione delle persone stimola lo sviluppo di una politica di gestione del personale, sia familiare sia esterno, improntata su principi di meritocrazia e imparzialità. Inoltre, le persone imparano a confrontarsi e a decidere sulla base della bontà delle argomentazioni. Questi valori e comportamenti diventano fondamentali quando - all’aumentare del numero dei familiari nell’impresa e/o all’allentarsi dei legami di sangue - aumentano i rischi di conflitti tra i familiari con aspirazioni in contrasto tra loro (per esempio, dividendi vs. autofinanziamento, leadership in azienda ecc.) o visioni strategiche differenziate (espansione in nuovi mercati, investimenti ecc.). Per affrontare queste particolari criticità la letteratura specializzata suggerisce lo sviluppo di strutture e procedure ad hoc all’interno della famiglia e dell’impresa per identificare e gestire le rispettive istanze negli ambiti e nei modi più appropriati. Dati empirici mostrano che le imprese italiane sono generalmente restie a recepire molte di queste best practices oppure che, se formalmente adottate, si rivelano inefficaci. A nostro parere, ciò dipende principalmente dal mancato sviluppo di conformi valori e comportamenti imprenditoriali che supportino tali best practices. Valori e comportamenti dovrebbero essere anch’essi oggetto di gestione consapevole.

Un nuovo assetto aziendale adeguato al mutare dell’impresa
Se per il fondatore l’azienda è la propria proiezione, nella quale si identifica completamente, gli imprenditori delle generazioni successive arricchiscono l’espressione di sé con altri interessi, spesso a discapito della passione per l’impresa - che si riduce molte volte a investimento e fonte di prestigio - e del realismo, che cede il passo ai bisogni della famiglia. Le generazioni successive devono rielaborare passione e realismo su basi proprie (identificazione dell’azienda come bene a sé, ricerca dell’interesse dei soci e contributo all’interesse collettivo ecc.), diverse da quelle del fondatore, che la famiglia deve sviluppare al proprio interno, anche con l’affiancamento di consulenti specializzati, tenendo conto sia dalla storia del fondatore - spesso fatta di duro lavoro e dedizione, iniziale investimento in azienda di tutte le risorse personali, reinvestimento degli utili, senso di responsabilità per i dipendenti e le loro famiglie, riconoscimento dei collaboratori più meritevoli - sia dalle proprie esperienze positive, come la gestione del personale improntato su meritocrazia e imparzialità, il confronto costruttivo tra famigliari e con collaboratori e così via. Lavorando sui propri valori e comportamenti imprenditoriali, la famiglia può così costruire un nuovo assetto aziendale adeguato al mutare dell’azienda e del contesto in cui opera, ritagliato sulla propria realtà famigliare, capace di sviluppare imprenditorialità nelle nuove generazioni ed efficace nella gestione dei conflitti.

(Gli autori fanno parte del team di Corporate Family Advisory)


Managing Complexity When Family Business Grows
The founder sees the business as is its personal projection, in which he is completely identified. However, people from the following generations have to rework their passion and realism on their own bases. Working on entrepreneurial values and behaviors, the family, also with the help of consultants, can build a new business structure, which may be appropriate to the changes of the company and the context in which it operates, besides being able to develop entrepreneurship in the new generations and effective in conflict management.

The entrepreneur builds the business structure and the team of employees around him. Just like a tailor-made suit. This is often a governance structure centralized on the entrepreneur. The values and characteristics of the entrepreneur permeate the business culture. Everyone in the company knows who is the boss, to which everyone has to report and from which each receives daily instructions verbally. Corporate bodies (shareholders’ meetings, board of directors, etc.) are substantially emptied of powers. The organizational chart and the operating procedures, when approved, do not represent the actual functioning of the business.
This kind of structure works as long as the activities (production, sales, distribution, etc.) are simple, the context (competitive, technological, etc.) is stable, the decisions are repetitive. With increasing complexity, this governance structure may become inadequate, as the information to be processed, the specificity of the decisions to be taken, the bodies to be coordinated, the variables to be controlled increase. Some critical issues might then emerge. On the one hand, the entrepreneur is busy with daily operations while being inattentive to external changes. On the other hand, entrepreneurial skills are concentrated at the top and the structure does not develop people with the skills to succeed the entrepreneur. The generational shift becomes often particularly critical because the junior entrepreneur, on one side, does not have the experience to manage on the basis of intuition and, on the other side, does not have the support of structures and people who can be of assistance in areas in which he/she has poor or no competences.

The risk of focusing on family members for the management team
The classical solution, not always easy to introduce, deals with resorting to a different level of organization, that is: greater work division and specialization, delegation of authority and responsibility, circulation of information, coordination, control, planning.In doing so, the entrepreneur can focus primarily on strategic decisions, coordination of business functions and efficiency, while managers can deal with ordinary activities in their respective areas, exchange information and coordinate their activities at operational level. This solution involves, first of all, the creation of a management team: a sharp change from the organization centered on the entrepreneur. In line with the intention of passing the business on to the next generation, the entrepreneur tends to form the management team mostly using family members, which are often strongly interested in the business, flexible and trustworthy. On the other hand, this implies the risk that the choice will fall on relatives without appropriate expertise and management skills, at the expense of more deserving people outside the family. In addition, a management team strongly characterized by family members, on the one hand, can help speed up the decision-making process but, on the other hand, it can generate the exclusion of managers outside the “around the dining table” decision-making process.

The challenge to enhance collaborators and attract new skilled people
Generally, external managers who develop a career in this context are employees that grow up with the entrepreneur, of which they are trustworthy interpreters and with whom they have a strong relationship based on trust. Still an organizational model highly focused on the entrepreneur. All this reduces the attractiveness of the family business to external managers, who tend to prefer companies that offer, on the one side, less interference from family and trustworthy relationships and, on the other side, more autonomy, support structures, career opportunities. The challenge of enhancing existing employees and attracting new people becomes easier with a project of change involving people, organization and corporate governance (change management) allowing them to act on two levels. On the one hand, structured processes based on the flow of information are promoted (reporting, regular meetings, etc.) and information management switches from an instrument of power to a lever for involvement, motivation and development of skills and creativity. On the other hand, external managers are often delegated to specific areas, less guarded by the family, empowered on ordinary management, remunerated with incentives on results and involved in strategic decisions concerning their areas. External managers should respect the entrepreneurial values of the family, be constructively proactive, pragmatically solve problems rather than simply identify them, be flexible, be careful not to take sides with family members, do not take offense for some paternalistic attitudes of the entrepreneur. Relying on their knowledge of the company and with the help of strategic and organizational analysis, external consultants may prepare a precise role description to aim for in search of the most suitable candidate. A help of an executive coach may then support the inclusion and integration of the manager into the family business.

Implementing best practices is quite difficult for companies
An organizational structure based on delegation and enhancement of people stimulates the development of a personnel management policy, both familiar and external, based on the principles of meritocracy and impartiality. In addition, people learn to discuss and decide on the basis of rationality rather than sheer intuition. These values and behaviors become essential when the number of family members increases and/or the blood ties loosen. Accordingly, the risk of disagreements between family members with conflicting aspirations (dividend vs. self-financing, corporate leadership, etc.) or different strategic visions (expansion into new markets, investments, etc.) may grow. To address these critical issues, scholars suggest the development of specific structures and procedures within the family and the business to identify and manage the respective instances in the contexts and with the means that are more appropriate. Empirical data show that Italian companies are generally reluctant to implement many of these best practices or, when formally adopted, they turn out to be ineffective. In our view, this mainly depends on the failure to develop compliant entrepreneurial values and behaviors that support these best practices. Values and behaviors should be themselves the object of conscious management.

A new business structure compliant
with the changes of the company
The founder sees the business as is its personal projection, in which he is completely identified. However, entrepreneurs of following generations enrich self-expression with other interests often at the expense of passion for the business - which is often reduced to mere investment or prestige source - and realism, which gives way to the needs of the family. People from the following generations have to rework their passion and realism on their own bases (i.e. identification of the company as a good itself, research of shareholders’ interests and/or contribution to collective goals, etc.), other than those of the founder. The family should develop them within itself, often more easily with the support of specialized consultants, taking into account both the founder’s story - often made of hard work and dedication, initial investment in the company of all personal resources, reinvestment of profits, sense of responsibility for employees and their families, recognition of most deserving employees - and their own positive experiences, such as personnel management based on meritocracy and impartiality, constructive dialogue among family members and with external managers and so on. Working on their entrepreneurial values and behaviors, the family can thus build a new business structure, which may be appropriate to the changes of the company and the context in which it operates, tailored on the family own situation, and able to develop entrepreneurship in the new generations and effective in conflict management.

(The authors belong to the Corporate Family Advisory team)






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