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Tuesday, 19 Settembre 2017
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Passaggio generazionale: da minaccia a opportunità

Lo sviluppo delle competenze della nuova generazione, l’adattamento del management cresciuto intorno all’imprenditore, così come la coesione tra familiari operativi in azienda e tra soci, sono alcuni degli elementi necessari perché un momento particolarmente delicato, come il passaggio da una generazione all’altra, possa trasformarsi in un’occasione di crescita. Perché la continuità manageriale sia garantita, talvolta è necessario programmare un opportuno percorso.

di Giuseppe Dolcetti, Guido Faraggiana ed Emanuele Giangreco

Giugno Luglio 2016

Il passaggio del testimone nelle imprese familiari è più complesso che nelle altre aziende, e spesso l’imprenditore, se potesse, lo rinvierebbe volentieri. Infatti, il successo non consegue automaticamente dal fatto che i figli affianchino l’imprenditore in posizioni apicali dopo aver maturato una certa esperienza dentro e/o fuori l’azienda. Sono necessari anche un adeguato sviluppo delle competenze della nuova generazione (tecniche, gestionali, di leadership ecc.), l’adattamento del management cresciuto intorno all’imprenditore senior, eventualmente anche con l’ingresso di nuove figure manageriali, e la coesione tra familiari (fratelli, cugini ecc.) operativi in azienda, così come tra soci (maggioranza vs. minoranza; operativi vs. non operativi).

Superare i problemi di continuità dell’impresa familiare
Si tratta di questioni che necessitano di essere curate nei comportamenti quotidiani in un processo che dura anni. Per questo motivo, da un lato, è opportuno programmare un percorso per realizzare il passaggio generazionale e, dall’altro, è necessario essere pronti a continui aggiustamenti per risolvere tempestivamente eventuali problemi. La complessità è aumentata dal fatto che gli interventi necessari nell’interesse dell’impresa spesso confliggono con quelli di (alcuni) familiari. Invece, l’imprenditore è spinto dal desiderio di soddisfare entrambi. L’imprenditore, infatti, guarda alla famiglia e all’impresa come entità di pari dignità che spesso si confondono, e fatica a definire sia gli ambiti di ciascuna - e quindi i casi in cui si sovrappongono - sia i rispettivi limiti. Nelle situazioni più critiche, può accadere che si adottino scelte fortemente sbilanciate sulla prospettiva familiare che pregiudicano gravemente quella aziendale. A titolo esemplificativo, si pensi all’inadeguata valorizzazione del management esterno alla famiglia per problemi di narcisismo delle nuove leve; a politiche dei dividendi contrarie agli interessi della società per favorire i soci; a sistemi di governance che accentuano i rischi di stallo decisionale per mancanza di visione e leadership. Accademici e consulenti di tutto il mondo si sono dedicati molto a sviluppare best practices per superare i problemi che tipicamente ostacolano la continuità dell’impresa familiare (trasferimento delle partecipazioni e composizione del consiglio di amministrazione; ingresso e carriera dei familiari in azienda; risoluzione dei conflitti ecc.). Ciò nonostante, le soluzioni non sembrano essere applicabili a tutti gli imprenditori con eguale successo. Vediamo, nei prossimi paragrafi, quali possono essere i principali motivi e i rimedi.

Talvolta è opportuno ricorrere a un affiancamento esterno
Protagonisti della continuità dell’impresa familiare sono l’imprenditore e i suoi familiari, che influenzano profondamente sia le difficoltà che le soluzioni. Tuttavia, la famiglia fatica a superare efficacemente le criticità al proprio interno senza avvalersi dell’aiuto di un affiancamento esterno, di solito un manager chiave dell’azienda o un consulente. Il manager autorevole ha il vantaggio di conoscere nel profondo l’azienda e le persone, ma anche alcuni inconvenienti, quali l’essere spesso percepito come di parte e la mancanza di specifiche competenze. Il consulente specializzato nella continuità dell’impresa familiare dovrebbe colmare proprio questi inconvenienti, in particolare quando si tratta di un team di consulenti che abbia sia le competenze organizzative, legali e fiscali idonee per aumentare le possibili soluzioni alternative, sia le competenze umane e relazionali per gestire e facilitare il dialogo tra i familiari.

Quando è opportuno un confronto franco e aperto tra i familiari
Di solito, tuttavia, prevale una visione legale per risolvere i problemi e, quindi, gli strumenti utilizzati spesso si risolvono in pochi e significativi atti formali (per esempio, il trasferimento delle partecipazioni, la stipula di un patto parasociale, la costituzione di una holding ecc.) in cui dominano considerazioni successorie e fiscali. Per giungere a un accordo legale efficace e duraturo occorre preliminarmente stimolare la razionalità di obiettivi e comportamenti dei protagonisti, nonché migliorare la qualità delle relazioni tra loro. Infatti, le principali difficoltà da affrontare sono il divario di aspettative e la diffidenza tra i soggetti coinvolti. In questi casi, spesso è opportuno un confronto preliminare franco e aperto tra i familiari sugli ambiti e sui limiti in cui si vuole che la famiglia prevalga sull’impresa e viceversa, tenendo conto della molteplicità delle persone coinvolte, delle specificità (anagrafiche, psicologiche, culturali, economiche ecc.) di ciascuna e della realtà aziendale (dimensione, settore, internazionalizzazione ecc.).

Un approccio pragmatico per agevolare il processo
Il consulente sa dove e perché tipicamente si manifestano diversità e diffidenze, e come astrattamente mettervi mano. Ma è un’illusione pensare che il consulente possa “consegnare” una facile soluzione “da manuale”; deve piuttosto calarsi nella specifica realtà aziendale e stimolare - senza imporre - soluzioni adeguate per quella precisa realtà: il consulente non conosce in anticipo quali decisioni e quali comportamenti saranno concretamente adottati dai protagonisti e in quali tempi.
Il consulente agevola il processo, in quanto sa quali domande sollevare e come stimolare il reciproco ascolto tra i protagonisti perché conosce le possibili opzioni da proporre. Anche in questo ruolo soft, comunque, il consulente fatica a essere accettato da tutte le persone coinvolte, poiché queste temono di affrontare apertamente temi delicati senza conoscerne in anticipo l’esito. La diffidenza iniziale reciproca tra familiari e nei confronti del consulente viene generalmente superata con la decisione di avviare un processo su un oggetto circoscritto e con l’intesa che questo può essere interrotto in qualsiasi momento.

Affrontare una criticità alla volta
Progetti ambiziosi in cui la famiglia cerca di affrontare tutte le criticità in un unico contesto possono non dare i frutti sperati. Spesso le discussioni si disperdono su troppi argomenti (vision aziendale, ruolo/carriera e retribuzione dei familiari, governance societaria ecc.), le persone faticano a concentrarsi su specifici obiettivi e i risultati sono poco concreti. Per questo motivo, si consiglia di affrontare singole criticità una alla volta, per poi passare a quella successiva. L’esperienza maturata e l’entusiasmo per il successo raggiunto su un argomento rafforzano l’impegno a promuovere il confronto su altri argomenti più critici. Almeno nelle prime esperienze, è preferibile iniziare condividendo un primo argomento “facile” su cui cominciare a lavorare insieme: imprenditore, familiari, consulente. Un argomento, insomma, con poche interrelazioni con altri argomenti, con impatto e portata limitati e sui quali le diversità di vedute sono circoscritte. Occorre concordare un calendario di incontri, attività, parametri da monitorare. Nei casi di successo, la famiglia dopo qualche tempo (circa 1 anno) acquisisce le competenze, l’esperienza, la fiducia e i risultati che la inducono a continuare da sola sull’argomento affrontato, senza l’affiancamento continuativo del consulente che viene chiamato con minore periodicità per monitorare il processo oppure per ripetere l’affiancamento su un nuovo argomento.

L’efficacia di interventi umani, organizzativi, legali e societari
Così facendo, la scelta delle soluzioni e degli strumenti che materialmente servono per risolvere i problemi diventa quasi spontanea, in quanto conseguenza diretta di principi e valori condivisi, o quantomeno reciprocamente rispettati. La famiglia di volta in volta ritaglia sulla propria unicità imprenditoriale le migliori soluzioni concretamente praticabili in considerazione dei molteplici fattori in gioco, che si differenziano in ciascuna situazione e quindi impediscono la semplice replica di best practices sviluppate in altre imprese. Le soluzioni adottate spesso comportano interventi umani, organizzativi, legali e societari apparentemente semplici, e ciò nonostante efficaci. Inoltre, la comune consapevolezza dei principi che hanno ispirato le scelte adottate ne facilita il cambiamento nel caso in cui queste risultino inadeguate o lo diventino successivamente per il sopravvenire di mutamenti. Questo modo di procedere trasforma la discontinuità che caratterizza il passaggio generazionale da minaccia (in particolare, per perdita di competenze e crisi di leadership) in opportunità (soprattutto in termini di innovazione e di rinnovamento strategico) a beneficio sia delle performance aziendali sia delle persone.

(Gli autori fanno parte del team di Corporate Family Advisory)

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