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Monday, 29 Maggio 2017
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Quando l’azienda familiare diventa globale: come gestire il cambiamento

Le imprese familiari possono perseguire il processo di internazionalizzazione, sempre più centrale nella strategia delle realtà attuali, senza perdere la propria identità, né tantomeno il controllo sulla proprietà e sulla gestione dell’impresa. Perché questo processo abbia successo, la dimensione dell’impresa, la conoscenza dei mercati, il network di relazioni possedute dal management e, soprattutto, la capacità di gestire il cambiamento
sono fattori fondamentali. L’articolo offre una panoramica sulle strategie da seguire in una fase così delicata.

di Giuseppe Dolcetti, Guido Faraggiana ed Emanuele Giangreco

Aprile 2016

Da molto tempo l’industria meccanica italiana si trova ad affrontare il mercato internazionale; oggi, però, una presenza globale è sempre più ragione di sopravvivenza. La sfida più impegnativa per l’imprenditore che vuole realizzare un’efficace internazionalizzazione consiste nel reperire e organizzare le risorse necessarie, che sono quelle umane, organizzative e finanziarie. Spesso tali risorse hanno caratteristiche diverse da quelle tradizionali già possedute dall’imprenditore, oppure sono richieste in misura superiore a quella disponibile. È opinione comune che le imprese familiari abbiano maggiore difficoltà a reperire le risorse aggiuntive, a causa del controllo della famiglia sulla proprietà e sulla gestione dell’impresa. L’esperienza ci insegna che le imprese familiari possono acquisire e sviluppare le risorse necessarie per l’internazionalizzazione senza rinunciare alla propria identità. Occorre innanzitutto prendere atto che il processo di crescita nei mercati internazionali può avvenire con tre principali modalità, ognuna con caratteristiche, criticità e requisiti differenti.

Bilanciare esigenze commerciali, economiche e produttive
Generalmente si avviano dapprima relazioni sporadiche, partecipazione a fiere, poi collaborazioni stabili con agenti e distributori e, infine, si costituiscono insediamenti commerciali all’estero. Prevale un processo decisionale accentrato al fine di bilanciare le esigenze commerciali con quelle economiche e produttive. La dimensione dell’impresa, la conoscenza dei mercati, nonché il network di relazioni possedute da parte del management, sono cruciali per il successo del processo di internazionalizzazione. Gli imprenditori familiari spesso apprezzano la possibilità di dosare l’impiego di risorse finanziarie e manageriali (eventualmente anche tramite ricorso ai contratti di rete con altri imprenditori) e il mantenimento del controllo sulle attività svolte all’estero. Il rischio è che l’incidenza dell’internazionalizzazione rimanga modesta. Joint venture e alleanze strategiche sono costituite prevalentemente per operare in mercati esteri caratterizzati da culture e dinamiche proprie. In tali casi è necessario adottare un sistema decisionale decentrato per consentire al management di adattare le scelte imprenditoriali al mercato locale. Generalmente, gli imprenditori familiari sono posti dinanzi al dilemma tra la perdita del controllo sulle attività esercitate dal partner e la scelta di ricorrere a società estere controllate che, tuttavia, richiedono l’impiego di significative risorse finanziarie e manageriali. Le società estere controllate possono essere costituite oppure acquistate. Talvolta hanno per oggetto una specifica funzione aziendale a supporto dell’attività della controllante (acquisti, vendite o produzione) che mantiene un controllo accentrato; in altri casi sono società autonome e indipendenti dalla controllante. Generalmente, gli imprenditori familiari ricorrono a società controllate estere quando l’attività diventa rilevante e giustifica gli investimenti necessari.

L’internazionalizzazione passa attraverso vari tipi di competenze
In ogni caso, indipendentemente dalla modalità perseguita, potrebbe accadere che manchino alcune risorse necessarie per realizzare quella soluzione. Pensiamo, in particolare, alle risorse umane: quali sono le caratteristiche e competenze importanti per le persone con mansioni internazionali? Conoscenze linguistiche, apertura al nuovo e alla diversità, flessibilità e capacità di adattamento, mentalità cosmopolita, esperienze lavorative all’estero, relazioni interpersonali internazionali e così via. Le competenze tecniche possono essere sviluppate con appositi corsi - come i corsi di lingue - mentre le competenze comportamentali possono essere sviluppate affiancando un coach alle persone (per esempio, nella gestione delle relazioni). In alcuni casi, tuttavia, è necessario acquisire professionalità esterne alla famiglia e all’azienda. Nelle aziende familiari, la centralità della famiglia nella gestione dell’impresa potrebbe rappresentare un limite qualora manchino dipendenti non appartenenti alla famiglia che siano qualificati e orientati all’internazionalizzazione, che conoscano la lingua, la cultura e la regolamentazione del Paese estero. Evidenze empiriche mostrano che le persone in possesso di tali risorse manageriali tipicamente ricoprono la carica di amministratore o dirigente con delega alle attività internazionali. Alcune ricerche hanno dimostrato che il successo del processo di internazionalizzazione non è correlato alla diffusione di tali competenze tra tutti gli amministratori, e hanno attribuito tale circostanza al fatto che nelle imprese familiari le relazioni tra le persone chiave sono (spesso) caratterizzate da comune visione, reciproca fiducia e comunicazioni intense. Generalmente, più tali competenze sono diffuse tra gli amministratori, maggiore è l’estensione geografica dell’internazionalizzazione, mentre più sono diffuse tra il management, maggiore è l’incidenza dell’internazionalizzazione.

Il cambiamento organizzativo è più lento di quello strategico
Quanto alle competenze organizzative, sono particolarmente importanti quelle di pianificazione, delega e coordinamento, gestione e controllo. In tale ambito il problema principale non è tanto la scelta strategica di quali competenze organizzative realizzare, quanto di mettere in atto il cambiamento, perché il cambiamento organizzativo è di gran lunga più difficile e lento di quello strategico. Tali competenze possono essere sviluppate tramite un processo strutturato di cambiamento volto a rendere l’organizzazione più consapevole della situazione corrente (dove siamo?) e della situazione desiderata (dove vogliamo arrivare?), nonché del percorso più conveniente (come ci arriviamo?) spesso tramite l’affiancamento dell’imprenditore e del management con un consulente esperto di change management e di mercati internazionali. Quanto alle risorse finanziarie, si possono scegliere modalità di internazionalizzazione coerenti con le risorse disponibili e le caratteristiche dell’attività estera (per esempio, ricorso a linee commerciali di banche italiane per finanziare l’export oppure ricorso a banche estere per costituire una società controllata estera quando l’espansione avviene al seguito di un cliente globale) oppure, eventualmente, aprire il capitale a nuovi soci. Storicamente, la circostanza che la famiglia possieda il capitale dell’impresa familiare e che intenda trasferirlo alle future generazioni ha costituito un ostacolo all’ingresso di soci esterni. D’altro canto, negli ultimi tempi si stanno intensificando i segnali di una maggiore apertura degli imprenditori all’ingresso di soci esterni alla famiglia sia tramite il ricorso alla quotazione (per esempio, al mercato AIM gestito da Borsa Italiana e destinato alle PMI) sia mediante l’ingresso di operatori finanziari (come i fondi di private equity). L’impresa familiare può, insomma, perseguire il processo di internazionalizzazione senza perdere la propria identità. Le risorse umane, organizzative e finanziarie necessarie per la crescita dell’impresa nei mercati esteri possono essere sviluppate o acquisite all’esterno senza che la famiglia debba necessariamente rinunciare al controllo sulla proprietà e sulla gestione, adottando strutture commerciali, organizzative e giuridiche coerenti con le risorse disponibili.

(Gli autori fanno parte del team di Corporate Family Advisory).

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